[경영조직론] posco 포스코의 PI 성공요인

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2007.06.05 / 2019.12.24
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목차: 1. 포스코의 기업 소개, 연혁 및 실적
1> 소 개
2> 연 혁
3> 실 적

2.포스코의 PI
1> PI 소개

3. PI 도입 배경
1> 내부적 환경
2> 외부적 환경

4.발전단계 (도입과 실천)
1> 경영효율 극대화 위한 PI 추진
2> 현장개선 활동으로 PI 효과 극대화
3> 포스코의 PI 구축 내역

5. PI의 주요 성과
1> 재무제표에 나타난 효과
2> 경영의 효율화

6. PI의 성공요인
1> 최고 경영진의 추진력과 스폰서십
2> PI에 임하는 직원들의 자세
3> 전사적, 총체적 변화의 추진
4> 명확한 목표와 책임 부여

7. 시사점

본문내용: 1. 포스코의 기업 소개, 연혁, 실적

1> 소 개
'소리 없이 세상을 움직인다.’
철강기업 포스코의 광고 카피다. 사회의 기반이 되는 제품과 서비스를 공급해 고객과 인류사회에 공헌한다는 회사의 임무를 은유적으로 표현한 것이다. 요란하지 않으면서도 묵묵히 우리 산업의 견인차 역할을 해온 포스코의 조직문화를 함축하기도 한다.
이처럼 ‘제철보국’의 기치 아래, 포스코는 30여 년간 공기업으로서 국가경제에 큰 기여를 한 반면, 내부적으로는 생산자중심의 사고가 굳어져 고객의 다양한 요구에 유연하게 대응하지 못하고 있는 것이 4~5년 전 포스코의 현실이었다. 이대로 가다가는 너무 거대해져 스스로 멸망해 간 공룡의 꼴이 될 수밖에 없다는 위기의식이 당시 포스코 경영진에게는 늘 존재하고 있었다.
일례로 당시 포스코는 똑같은 V벨트(설비부품)를 포항 제철소는 개당 6만312원에, 광양 제철소는 1만9,286원에 구입해서 쓰고 있었다. 두 제철소는 원자재와 부품을 각기 구매했고 부품을 일컫는 용어도 서로 달라 본사나 포항측은 그 동안 3배나 비싸게 부품을 구입하는 줄 모르고 있었다. 이에 따라 포스코 표준화팀이 두 제철소의 구입 품목 59만개를 일일이 대조해 본 결과 놀랍게도 절반 이상이 똑같은 부품을 서로 이름만 다르게 부르고 있었다. 가격도 제각각이었다.
이는 포스코가 1999년 1월 전사적인 업무혁신(PI ; Process Innovation)에 들어가게 된 결정적인 이유였다. 고객중심으로 업무 프로세스를 재설계하고 전사 최적의 ERP 통합시스템을 구축하는 한편, 프로세스 중심의 조직 설계와 기업문화의 혁신을 추구하는 것이다. 그리고 불과 4년 만에 포스코는 전 세계 기업의 벤치마킹 대상으로 변했으며, 세계 철강업계의 글로벌 스탠더드를 주도하고 있다.
실제로 일본 산업경제성은 2002년 6월 고이즈미 준이치로 총리에게 <일본 경제의 재생 조건>이라는 보고서를 올리면서 조직개혁에 성공한 기업으로 ‘제너럴 일렉트릭(GE)’, ‘도요타 자동차’, ‘포스코’ 등 3개사를 꼽았다. 세계적인 솔루션업체인 오라클도 포스코가 오라클의 컨설팅을 받아 설계한 시스템을 세계표준으로 선정했다.

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