조직의 변화와 발전

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2015.03.29 / 2015.03.29
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본문내용: 조직의 변화와 발전
조직의 효과성이 조직 분석의 근본적인 이슈라면 조직의 변화에 대한 이슈는 그 뒤를 잇는 중요한 문제이다.
공적인 조직(public organization)과 그 직원들이 변화를 추구하는가의 여부에 대해서는 논란이 많다. 연구자 및 전문가들은 공적인 조직이 갖고 있는 변화의 역설적인 측면을 지적했다. 변화에 저항하면서 고립된 요새처럼 있기는 어렵고 이 조직들은 지속적으로 변화한다(Meyer, 1979). 그러나 사실상 이러한 변화 패턴은 장기적인 변화를 방해할 수도 있다. 많은 공적인 조직의 경우, 최고 실무자는 정치적으로 임명되고 그 부하직원을 해당 최고 실무자가 임명하는데, 이들의 상당히 신속하게 교체되는 편이다. 연방 기관을 보면 기관장의 임기가 평균 2년을 넘지 못한다. 정치적 분위기의 변화는 프로그램과 정책 우선순위를 급속하게 바꾸게 하며, 이러한 요소들은 지속적으로 주요한 변화를 구현해 나가는데 장애가 될 수 있다.
상대적으로 자연스러운 변화 : 조직의 Life Cycles
조직의 구성원들은 몇몇 변화에 대해서는 매우 의도적으로 계획하여 실행하지만, 그 외 다른 변화들은 대개 조직이 발달의 단계를 거치면서 혹은 조직 환경에서 주요한 변화에 대응하는 가운데 자발적으로나 자연스럽게 이루어진다. 물론 이 두 변화유형은 관리자와 다른 직원들이 환경변화에 대응하면서 섞이기도 한다. 지난 20여 년간 학자들은 조직의 life cycles, 생성, 쇠락에 대한 저술과 연구에서 외부적으로 강요된 변화과정과 자연스럽게 전개되는 변화과정에 대해 많은 관심을 두게 되었다(Kimberly, Miles, and Associates, 1980; Cameron, Sutton, and Whetten, 1988).
이러한 연구는 경영회사(business firm)에 초점을 둔 것이지만 공적인 조직에도 적용한다(Van de Ven, 1980; Quinn and Cameron, 1983). 수년전 Simon, Smithburg & Thompson(1950)은 공적인 조직은 조직 생성의 성격에 의해 구분된다고 하였다. 영향력 있는 세력들은 그들이 지각하는 요구를 해결하는 수단으로서 공적인 조직의 설립을 지지하고 그 요구를 정치적으로 표현한다. 공적인 조직들은 기관의 정치적 정당성과 그에 따른 자원들을 유지하는데 충분히 영향을 미칠 수 있는 세력들을 만족시킴으로써 조직이 생기고 유지되는 것이다.
Downs(1967)은 공적 사무국(bureaus) 형식을 만드는 방법들을 제안했는데, 이런 방법 중 하나가 Max Weber의 ‘카리스마의 일상화 routinization of charisma이다. 카리스마적인 리더에 헌신적인 사람들은 리더의 목표를 추구하도록 조직에 압력을 가할 수 있다. 그렇지 않으면, Simon, Smithburg, & Thompson(1950)이 지적한 것처럼 이익집단에서 그들이 바라는 요구를 실행하는데 유용한 사무국을 만들도록 압력을 가한다. 새로운 사무국은 기존의 것에서 분리될 수 있다(예, Department of Health, Education, and Welfare에서 Department of Education이 분리된 것; Radin & Hawley, 1988). 또한 기업가들이 새로운 사무국을 만들도록 충분하게 지원할 수도 있다. Hyman Rickover는 거의 자율적으로 해군의 Bureau of Ships의 원자력 branch와 Atomic Energy Commission의 핵반응 branch에서 핵추진개발 프로그램을 만들어서 사실상 전설이 되었다(Lewis, 1987).
조직 수명의 단계
사무국은 3단계의 life cycle을 가진다(Down)
첫 단계는 자율성을 위해 투쟁하는 단계로 “열심당원들(Zealots)"과 ”옹호자“들이 젊은 사무국을 지배하며 합법성과 자원 요청을 위한 정책적 지원을 형성하기 위해 투쟁한다. 일단 사무국 자체가 형성되고 그 존재가 확실시 되면 신속한 확장의 단계로 들어가게 되는데, 이 단계에서 구성원들은 혁신을 강조한다. 궁극적으로는 감속단계로 들어간다. 이 단계에서 행정가들은 규칙을 만들고 조정과 책임성을 확보하는 것을 중요시한다.
Down : 사무국의 rigidity cycle. 사무국이 오래되고 커지면 감속단계가 되는데, 열 심당원들과 옹호자들은 더 액티브하고 전망이 있는 프로그램을 위해 조직을 떠나거나 conserver의 역할로 정착을 한다. conserver들은 사무국을 독점하면서 보수화되는 것 이다. 다른 사람들도 지적하였듯이 시간이 지남에 따라 많은 사무국들은 이익집단이나 입법자들(특히 자신의 조직을 감독하는 위원회의 임법자들)과 강한 동맹을 맺는다. 이 러한 동맹은 사무국의 액세스와 영향을 보호해주고 많은 변화 시도들을 저지해준다 (Waraick, 1975; Seidman & Gilmour, 1986).

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