[인사행정] 리더십

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목차: Index

제1장 들어가는 말

제2장 리더십의 등장과 이론들
제1절. 리더십의 등장-관리와 리더십의 발달
제2절. 고전적 리더십 이론들
제3절. 현대의 리더십 이론들

제3장. 현실 속 리더들의 분석
제1절. 공조직과 사조직의 리더십
제2절. 사조직에서의 성공-상이한 두 리더들
제3절. 성공한 리더십과 실패한 리더십
제4절. 히딩크의 리더십

제4장. 맺음말

References

본문내용: ② 행태 이론(Behavior Theory)를 통한 비교법- 과업 중시와 관계 중시 리더십
Daft는 그의 저서인 ‘Leadership: Theory and Practice’에서 리더십 이론 중 몇 가지를 소개하고 있다. 그가 소개한 리더의 행태이론에 의해 오영교의 리더십을 평가해 본다면, 그의 리더십은 집권적(Autocratic)이며 과업, 결과 지향적인 리더십(Task and Result oriented)이라고 말할 수 있겠다.
우선 오영교는 CEO로서의 자신의 권위를 이용하여 개혁을 추진해 나갔다. 최초의 비전의 결정에서 그의 의견이 강하게 반영되었으며, 이를 구성원들에게 전파하기 위해 노력한 것이다. 그는 혁신을 이루기 위해 강력한 혁신 리드 그룹들을 구성하려 하였고, 경영진들을 교체하였으며, 각종 혁신 담당 부서들을 신설하였다. 혁신을 위하여 자신이 가지고 있는 인사권을 이용한 셈이다.
인사 만이 아니라 조직 개편, 제도 도입 등의 방안들 역시 우선 top-down 형식으로 도입을 한 후 조직원들의 참여와 이해를 요구하는 등 집권적인 모습을 보이고 있다. 즉 조직원들의 의향을 충실히 반영한 제도 정비라기보다는, 제도에 조직원들을 적응시키려 한 측면이 강한 것이다. 보상의 확대가 없는 업무 가중에 반발한 노조원들을 사후에 설득한 것, 혁신에 무관심한 구성원들에게 불이익을 주면서 혁신을 내재화한 것 등이 그 예라고 할 수 있겠다.
오영교의 리더십은 또한 과업 중심이며 결과 중심적이다. 최초에 비전을 ‘고객’과 ‘실적’이라는 결과를 중심으로 만들었다는 사실 자체가 이를 뒷받침해 주고 있다. 그렇기에 이후의 경영 전략들과 시스템 개편들도 그 비전에 맞추어 현장에서의 업무 성과를 중시하고(구조 개편), 그 성과에 따라 차등적인 급료를 받으며(BSC, CRM, 연봉제), 인사 관리에도 실적을 반영하게 된 것이다. 그리고 그 결과2002년도 공기업 경영 평가에서 1위를 하였으며, 2004년 10월, 3년 만에 WTO(World Trade Organization)와 ITO(International Trade Organization)로부터 세계 최우수 무역투자진흥기관상을 수상하기에 이르렀으며, 이러한 실적을 이용해 더욱 개혁에 정당성을 부여하였다.
반면 켈러허의 리더십은 관계 중시의 리더십이며, 이는 그가 가지고 있는 인간에 대한 개인적인 가치 체계에서 잘 드러난다. 켈러허는 그의 인사 관리에 ‘조직원 우선’의 철학을 가지고 있었다. 단순히 사람들과 좋은 관계를 유지하는 것에 그치는 것이 아니라, 그의 애정과 관심을 종업원들에게 보여주려 노력했던 것이다. SWA의 일원들은 모두가 인간적으로 엮여 있고 서로에게 책임감을 가지고 있었으며, 서로를 격려하는 일종의 가족과 같이 되어 있었다. 그렇기에 고용 영역은 언제나 켈러허의 관심 1순위였다. 포츈지에 따르면 ‘…SWA에서는 매년 약 9만 명의 지원자들 가운데 겨우 4%정도만을 뽑았다. 고용에 들어간 시간과 노력은 SWA가 강하고 통합된 조직 문화를 유지하고 지속적인 이윤을 창출해 내는 데 일조했다. 기업의 요직에는 단지 5명 미만의 외부인들이 있을 뿐이며, 대부분의 경우는 입사 후부터 경력을 차곡차곡 쌓아온 사람들이다. 예를 들어 콜린 바렛(Colleen Barrett)은 1971년부터 켈러허의 비서로 일해온 사람이다.’라고 한다.
켈러허는 진심으로 종업원들을 대했으며 그들로부터 강한 충성심을 이끌어냈다. 그는 종업원들의 위에 군림하기 보다는 그들과 같은 장소에서 일하고자 하였다. 뿐만 아니라 3천 명 이상의 종업원들의 이름을 외웠으며, 그들의 가족들에게까지 관심을 보였다. 기장들의 급여를 동결할 상황이 오면 자신의 급여 역시 동결하였고, 때때로 그들과 함께 비행기에 올라타 손님들의 짐을 함께 나르기도 하였다. 켈러허는 또한 다음과 같은 발언을 하기도 하였다.
“우리는 TQM(총체적 품질 관리) 같은 시스템을 사용하지 않습니다. 우리가 하고 있는 일에 가장 중요한 점은, 우리 모두가 자부심을 가지고 일을 하고 있다는 것입니다…. 당신은 언제나 사람이 가장 중요한 요소임을 알고 있어야 합니다. 당신이 그들을 얼마나 잘 대해 주느냐가 곧 그들이 손님을 어떻게 대하느냐를 결정하기 때문입니다…. 우리는 결코 사람들을 정해진 틀과 제약에 몰아 넣으려 고생할 필요가 없습니다. 당신은 그들과 좋은 시간을

참고문헌: 리더십 이론
「21세기 새로운 거버넌스를 위한 리더십 연구」, 배귀희, 문소정, 2006, 한국 행정연구원
「기업의 세계화에 따른 경영관리상의 새로운 패러다임, 인사관리연구」, 박경규 외, 2000, 한국인사관리학회
「리더십」, 신응섭 외 5인, 학지사
「임파워먼트; 개념정립 및 실천방법 모색」, 박원우, 1997, 한국경영학회
「조직행태의 이해」, 김호섭, 2006, 대영문화사
「청소년 리더십론」, 오치선 외, 2002, 솔과학
「현대 리더쉽론」, 박내회, 1990, 법문사
「A Force for Change: How Leadership Differ From Management」, John P. Kotter, 1990, New York: Free Press.
「A Theory of Leadership Effectiveness」, F.E.Fiedler, 1967. New York: McGraw-Hill.
「Handbook of Leadership : A survey of theory and research」, Stogdill,R.M, 1974, New York: Free Press.
「Leadership」, Peter G. Northhouse, 2001, Sage Publications, Inc.

리더십 이론, 공공부문과 사부문 리더 비교
「21세기 새로운 거버넌스를 위한 리더십 연구」, 배귀희, 문소정, 2006, 한국행정연구원
「공공조직과 민간기업의 성과관리제도 운영실태 비교」, 한인섭, 2006, 한국행정학회
「변화를 두려워하면 1등은 없다」,오영교, 더난 출판, 2003, 281p
「KOTRA 변화와 혁신 사례-위기를 넘어서 세계 일류 공기업으로」, 2004, KOTRA
「Bureaucracy: What government agencies do and why they do it」, James. Q. Wilson, 1991, Basic Books
「Herb Kelleher Has One Main Strategy: Treat Employees Well」, H. Lancaster, Wall Street Journal, August 31, 1999
「Is Herb Kelleher America’s Best CEO?」 , K. Labich, May 2, 1994, Fortune
「Leadership, Theory and Practice」, Daft, 1999, The Dryden Press
「Learning excellence: Southwest Airlines’ approach」, Ulla K. Bunz and Jeanne D.
「The Chairman of the Board Looks Back」, Booker, Katrina, May 28, 2001, Fortune
Maes
「The Dance of Leadership」, Robert Denhardt and Janet Denhardt, 2005, M.E. Sharpe
한국행정연구원, http://www.kipa.re.kr/

스티브 잡스와 빌게이츠 분석
「21세기 새로운 거버넌스를 위한 리더십 연구」, 배귀희, 문소정, 2006, 한국행정연구원

대처와 카터의 리더십 분석
「 삼성 경제 연구원 국민소득 2만 불로 가는 길 국가 리더십 사례」
「 미국 카터 행정부의 외교정책 결정과정에 관한 연구 : 관료주의 정치모델 박성관」

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