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인적자원관리_현대 조직 사회에 요구되는 인적자원관리 전문가의 역할은 어떠한 것인지 사례를 바탕으로 본인의 의견 위주로 논리적으로 작성하시오

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인적자원관리
현대 조직 사회에 요구되는 인적자원관리 전문가의 역할은 어떠한 것인지 사례를 바탕으로 본인의 의견 위주로 논리적으로 작성하시오.
목 차
Ⅰ.
서론
Ⅱ.
본론
1) 인적자원관리의 중요성
2) 인적자원관리 전문가의 역할
Ⅲ.
결론
Ⅳ.
참고문헌
참고문헌
참고문헌
Ⅰ. 서론
인적자원관리(인사관리)는 기업의 경제적 효율성과 종업원의 사회적 효율성을 극대화시키기 위해서 인력을 대상으로 확보·개발·평가·보상·유지·방출활동을 계획(plan)하고 실천(do)하면서 통제(see)하는 제활동이다. 이러한 HRM(인적 자원 관리)는 조직 내에서 효율적 직원 배정, 온보딩, 배치 및 작업자 감독에 집중하여 직원 성과 및 경험을 극대화하기 위한 전략적 접근 방식인 것이다. 이에 HRM은 종종 간단히 줄여 HR(인적 자원)이라고도 하는데, 이는 기업 내에서 일반적으로 직원 정책 관리를 담당하는 부서를 나타내기도 한다. 이러한 관점에서 인적자원관리의 중요성에 대해 살펴보고, 현대사회에서 인적자원관리 전문가의 역할에 대해서 다음과 같이 제시하고자 한다.
Ⅱ. 본론
1) 인적자원관리의 중요성
직원을 설명하는데 있어 자원이라는 용어를 사용하는 것이 다소 비인간적으로 다가올 수 있지만, 현실에서 직원은 회사가 보유할 수 있는 가장 중요한 핵심적 자원이다. 이에 HRM은 조직이 직원이라는 핵심적 자원을 더욱 효율적으로 관리하여 다양한 핵심적 장점을 누리도록 조력하기 위해서 존재한다.
이러한 효과적인 HRM 전략을 도입할 경우 획득할 수 있는 이점에 대해 살펴보면, 첫째, 더 나은 교육 및 더 빨라진 온보딩을 도모할 수 있다. 즉, 신규 직원 채용과 교육 및 장비 제공은 또한 투자이며, 신규 직원이 업무에 어느 정도 그 속도가 붙을 때까지 투자비용을 회수할 수 없다. 이에 인적 자원 관리는 교육 프로세스를 개선하여 간소화한다는 점에서 신규 직원은 생산성을 발휘하는데 있어 필요한 스킬 및 정책을 빠르게 배울 수 있다.
둘째, 직원의 융통성 강화로 효율적 HRM 전략을 도입할 경우 교육이 온보딩 프로세스에서 그치지 않는다. 즉, 인적 자원 관리는 개인 및 직업 차원에서 지속적 발전을 촉진한다는 점에서 직원이 회사 내에서 변화 및 성장에 적응할 수 있게 한다. 셋째, 직원 인사고과의 보다 정확한 인정을 추구한다. 즉, HRM은 정기적 직원 성과 평가를 통해서 구현할 수 있다. 따라서, 기업에서는 뛰어난 업무 실적을 파악하고 보너스, 특전 및 기타 보상을 통해서 가장 뛰어난 성과를 보여준 직원을 인정할 수 있다. 넷째, 개선된 충돌 해결을 전개한다. 즉, 기업 내에서 개인 또는 당사자 간에 충돌이 발생할 경우 인적 자원 관리 팀에서 조정할 수 있으며, 공정한 컨설턴트 및 기타 자원이 업무 중단없이 그 충돌이 빠르게 해결되도록 한다. 다섯째, 생산성 증대로 적절한 교육 및 도구를 제공하는 것 뿐 아니라 직원경험을 개선하는데 더욱 집중할 경우 직원들이 발전할 수 있는 근무 환경이 조성된다. 즉, 생산성을 향상시키는데 장애물이 감소하면서 이에 대한 비용이 절감되는 성과가 증가한다.
여섯째, 더 나아진 직원 삶의 질이 추구된다. 즉, 긍정적 직원 경험은 자신의 가치를 분명하게 이해하면서 직장생활과 관리직급과의 관계를 긍정적으로 인식하게 하여 직원들의 행복지수가 높아진다. 이에 더 행복한 직원들이 보다 효율적 조직을 형성한다. 이렇듯 인적 자원 관리는 비즈니스의 내부 측면에 상당한 영향을 미치도록 확장하며, 여기에는 직원 배치 및 유지에서부터 작업장 정책 확립, 규정 준수까지가 해당된다. 실질적으로 직원이 소속되어 있거나 직원과 소통하는 모든 부서는 자연히 HRM에 포함된다.
2) 인적자원관리 전문가의 역할
인적자원관리의 전략은 인사관리(Personnel Administration)에서 인적자원관리(Human Resources Management)로 그리고 전략적 인적자원관리(SHRM)로 변화하고 잇다. 이에 조직의 상황에 따라서 HR에게 기대하는 역할도 변화되었다. 즉, 인적자원을 비용의 개념으로 바라보는 인사관리에서는 그 보상을 중심으로 하는 인건비 관리에 상당한 초점이 맞추어지고, 인적자원 관리 단계에서 HR에 요구되는 역할은 주로 성과관리 및 육성에 초점을 두고 있었다. 또한, 전략적 인적자원관리에서는 변화관리에 대한 요구가 증대되고 있는 현실이다.
따라서, HR 리더의 경우 그 기능전체를 전체 조직과 정렬하는 포괄적 시각이 요구된다면, 담당자들은 영역별 전문성이 우선하게 된다. 개념적으로 인사관리에서 전략적 인적자원관리가 시계열적 단계로 보이지만, 현실적으로는 하나의 회사에서 모든 단계가 동시에 나타날 수도 있다. 이에 각 단계에서 요구되는 전문성을 보유하는 것이 중요하며, 이 단계들은 마치 HR 관련 능력이 향상되는 모습과도 유사하다.
구체적으로 인적자원관리 단계에서의 HR 담당자의 역할을 살펴보면, 일단 인사관리의 주요 하위 영역인 채용·보상·평가·육성·노사에 대한 세부적 전문지식이 요구된다. 이러한 지식은 일정기간동안에 지식학습을 하면서 최소한의 직·간접적인 경험을 통해 그 전문성을 향상시킬 수 있다. 이러한 인적자원관리의 효과성 측면에서 가장 중요한 것으로 알려진 채용은 효과성 및 운영 효율성을 제고하는 것이 가장 중요하다. 즉, 모집-선발-적응지원 단계로 이어지는 하위 영역별로 과연 우리의 조직에 필요한 인력을 정의할 수 있는가, 정의가 된다면 어떤 도구 및 방법을 적용할 수 있는가를 설명할 수 있어야 한다. 더불어 직접적 비용과 내부인력을 동원하는 간접적 비용 효과성을 고려할 수 있어야 하며, 경쟁사 및 산업 일반대비 채용 프로세스의 비효율은 존재하지 않는가에 대한 고민이 항상 필요하다.
특히, 보상은 조직의 맥락 및 역사를 기반으로 전개하는 것이 요구된다. 이에 보상구조의 복잡성은 적절한가와 개선의 여지는 없는가를 생각해야 하며, 그 보상의 수준은 어떤가에 대해서 민감하게 분석해야 한다. 즉, 보상은 비용대비 그 효익을 설명하도록 도전받는 영역이다.
또한, 구성원들이 가장 많은 불만을 표시하는 영역이 바로 평가이다. HR을 잘 하는 회사와 아닌 회사를 가르는 그ㅡ 지점이 평가결과에 대한 예측성 및 수용성이다. 따라서, 지나치게 복잡하거나 단순하지 않은 최적의 지표를 확보하는 것이 전제되어야 하며, 공정성 지각을 높이는 방향으로 설계된 절차가 뒷받침되어야 한다. 더 나아가 세대별 소통방식의 그 차이를 인정하면서 차이를 최소화 할 수 있는 소통방법 및 시기를 묶는 능력도 필요하다. 또한, 평가 결과를 예측할 수 있는 시기를 앞당기고 평가 고충의 건수가 감소하도록 노력해야 한다.
한편, 투자 효과성 측정이 가장 곤란한 영역은 육성이다. 즉, 교육훈련비용을 포함한 많은 투자가 이루어지지만, 그 결과를 정교하게 설명할 수 없다. 이에 새로운 지식 및 기술을 학습하게 하는 것은 기본적 역할이며, 더 나아가 모든 조직 구성원들의 자기인식(Self-awareness) 수준을 제고하는 것이 그 육성의 본원적 기능이다. 따라서, 정기적인 인사평가 결과를 기초로 하여 다양한 육성 기회를 통해 구성원 스스로 나의 특질 및 역량 수준을 정의할 수 있으며, 그 한계를 인정하고 도전하게 하는 것이 바로 육성이다. 이에 방법 및 도구와 프로그램은 시장에서 구하면서 구성원의 자기인식을 제고하는 장기적 방향으로 그 역할을 정리해야 한다.
이러한 관점에서 인적자원관리 전문가의 바람직한 역할에 대한 사례로 SK이노베이션의 인적자원원리를 제시하고자 한다. 우선, SK이노베이션은 4차 혁명과 더불어서 코로나19로 인한 Digital Transformation의 흐름에 부응하여 현시점과 미래를 대비한 다양한 인재 확보와 역량 개발에 비중을 둔 인적자원개발 선도기업이라는 평가와 더불어 Best HRD 최종 인증 기관으로 확고히 하고 있다. 특히, SK이노베이션만의 자기주도 학습 플랫폼인 ‘my SUNI’와 ‘i-Reviw Session’ 평가제도, 상시성과관리를 할 수 있는 ‘O Work’ 시스템, 구성원의 의견을 반영한 ‘O! JobS’이동제도, 선택적 근무제 2.0 등에서 상당히 높은 평가를 받았다. 이처럼 빠른 환경적 변화에 유연하면서 민첩하게 대처하기 위해서 직위 및 직급 체계를 과감히 버리고 단일한 호칭체계로 전환하여 역할 및 성장의 매개를 통한 새로운 동력을 마련한 점이 높게 평가되었다. 또한, SK이노베이션이 추구하는 새로운 HR 제도와 조직문화는 MZ세대의 내적동기를 이끌어내면서 성장욕구를 촉발하여 인적자원개발과 육성의 바람직한 모델을 제시하고 있다. 급변하는 시대에 맞춰서 구성원을 중심으로 다양한 시도 및 도전을 하는 SK이노베이션은 현재 미래지향적 인재자원개발 확보에 주력을 하고 있다.
Ⅲ. 결론
지금까지 살펴보았듯이 현대기업에 있어 인적자원은 핵심적 자원으로서 이에 대한 전문적 관리가 필요하다. 즉, 현대사회에서 전개되는 디지털화와 인공지능의 활약에도 불구하고 여전히 인적자원에 의해 기업성과가 좌우된다는 점에서 인적자원관리 전문가는 이에 대한 전문적 지식 및 기술을 기반으로 합리적이면서 투명한 인적자원관리를 전개해야 한다. 이러한 점에서 한국기업의 인적관리는 다소 보수적이면서 폐쇄적이라는 점에서 이에 대한 능동적 개선이 필요하면, 자유민주주의 가치관을 지향하는 MZ세대를 포용할 수 있는 따뜻한 인적자원관리가 전개되어야 할 것이다.
Ⅳ. 참고문헌
· 김민정 저, ‘S기업의 효과적 인적자원관리시스템 구축에 관한 연구’, 한양대 학교 기업경영대학원 : 서울, 2016
· 김혜선 저, ‘고몰입 인적자원관리가 종업원의 직무만족과 조직몰입에 미치는 영 향’, 한양대학교 대학원 : 서울, 2011
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