독후감 - 일본전산 이야기를 읽고 - 진정한 리더십이란 무엇인가에 관하여
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일본전산 이야기를 읽고 - 진정한 리더십이란 무엇인가에 관하여
사실 이 책의 첫인상은 그리 좋지 못했다. 일본전산이라는 기업에 대해서 잘 몰랐을 뿐더러 광고 카피만 보고서 인간을 극한까지 몰아 부치는 도요타주의의 아류로 판단했기 때문이었다. 청년실업이다 뭐다 우는 소리하는 젊은 것(?)들에게 근엄하게 훈계하는 책으로 여겨졌다. 그러나 얼마 읽지 않아, 이러한 생각은 큰 오해였음을 깨달았다. 아니 오히려 매너리즘에 빠진 한국의 경영자들이 우선적으로 읽어야 할 책이라는 생각까지 들었다.
일본전산이 처음 사업을 시작할 때 모터시장은 이미 기라성 같은 대기업들이 포진해 있는 레드오션이었다. 이러한 상황에서 사장이 명문대 출신도 아니고 그렇다고 대기업 계열사도 아닌 회사가 살아남기란 하늘의 별따기와 마찬가지였을 지도 모른다. 이런 어려움에도 불구하고 30년 후, 일본전산이 업계 최강자로 군림할 수 있었던 비결은 무엇이었을까? 이 책에서 내가 파악한 일본전산의 성장비결은 크게 3가지이다.
첫 번째는 직원들을 뽑을 때 간판보다는 하고자 하는 의욕을 더 높이 평가한다는 것이고, 두 번째는 경영자가 직원들에게 믿음을 보여 준다는 것! 세 번째는 기술력을 중시한다는 것이다. 아니 정확히는 기술자를 중시한다는 것이다.
첫 번째 의욕 있는 직원들을 높이 평가한다. 책 소개에도 인용되었다시피 일본전산은 독특한 방법으로 신입사원들을 뽑는 것으로 정평이 나있다. 첫해에는 목소리 큰 사람. 그 다음해에는 밥 빨리 먹는 사람들을 위주로 뽑는 것을 비롯하여 신입사원들의 교육과정이 입사 첫해동안 화장실 청소를 시키기, 오래달리기 하기 등등 다소 비상식적이고 엽기적으로까지 보인다. 그러나 이러한 과정 뒤에는 나가모리 사장의 특유의 철학이 있었다.
인재는 채용하는 것이 아니라, 키우는 것이다!즉 나가모리 사장이 원하는 인재는 제대로 성장할 사람이었다. 우리가 흔히 스펙이라고 부르는 대학간판이나 학점, 토익보다는 하고자 하는 의욕이 있는 사람들 더욱 중히 여겼던 것이었다. 회사가 직원을 선택할 권리가 있는 것처럼 직원도 회사를 선택할 권리가 있다는 사실을 인식하고 ‘내가 왜 이 회사를 선택했는가?’가 분명한 사람들부터 뽑아야 한다는 것이었다.
일본전산 직원들의 대외적인 평가는 이렇다. 다소 어눌해 보이나 지독하리 만큼 우직하고 끈질기다. 일본전산의 직원들은 포기를 모른다. 즉시 한다, 반드시 한다, 될 때까지 한다! 무섭도록 집요하게 매달려 결국 해내고 마는 이 삼류 인재들이 일본전산을 모터분야 세계 최강자로 만든 비결이었다.
두 번째 경영자가 직원들에게 믿음을 보여 주어라. 그렇다면 무엇이 직원들이 스스로 일에 집요하게 매달리게 하는 원동력일까? 나는 그것을 나가모리 사장과 직원들의 상호 신뢰관계에서 찾고 싶다. 즉 그가 직원들에게 믿음과 감동을 주는 사람이라는 말이다.
무엇으로 사람의 마음을 잡을 것인가? 사람은 이상만으로 동행해주지 않는다. ‘저 사람을 따라가면 굶어죽지는 않겠다’는 생각이 들어야 한다.
나가모리 시게노부. 보통 동기부여 전문가들은 보통 직원들에게 칭찬을 하여 의욕을 자극시키라고 권하는데 비해 나가모리 사장은 직원들에게 항상 호통으로 일관한다고 한다. 그러나 오히려 직원들은 호통을 들었을 때 더욱 감사하고 분발하게 된다고 한다. 이게 어떻게 된 일일까?
나가모리 사장은 혼나 본 사람이 더욱 성공한다는 풍토를 조성했고, 좋은 점을 찾은 후, 상대에 따라 다른 방식으로, 그리고 눈에 보이는 성과에 관련된 인재들을 중심으로 호통을 쳐서 오히려 직원들의 사기를 더욱 높일 수가 있었던 것이었다. 사실 칭찬이든 호통이든 그 방법이 중요한 게 아닐 것이다. 중요한 건 사장이 끊임없이 직원들에게 관심을 보이며 그들에게 기대치를 높이고 있다는 믿음을 주는 것 아닐까?
진심은 어디에나 통하기 마련이다. 일본전산이 눈부신 성장을 할 무렵 M&A로 사들인 기업 모두 인원 감축 0명이라는 원칙하에 재건을 시켰다. 보통 합병 후 어느 정도의 구조조정이 불가피함에도 불구하고 그는 새로운 직원들에게 무단 결근 없이 회사에 나올 것과 일하는 곳을 깨끗이 할 것, 이 단 두 가지를 약속해 줄 것을 당부했을 뿐이었다. 그런 믿음 하에 직원들은 의식과 행동의 변화를 시작한 것이었다.
인원감축이 시작되면 직원들의 사기는 당연히 저하될뿐더러 새로운 것을 시도하기보다는 검증된 것 만하여 실패를 되도록 피해가려고 하는 무사안일주의가 확산될 것이다. IMF 이후 당장의 경영실적향상을 위한 인력감축이 만성화 된 한국기업들에게 경종을 울리는 것이라 할 수 있다.
세 번째, 기술력을 중시한다. 아니 정확히는 기술자를 중시한다. 책에 소개된 유니존에 대한 이야기는 나에게 가장 놀라움과 감동을 준 일화였다. 일본전산은 1974년 12월 어음부도를 맞았다. 납품했던 회사는 브러시리즈 DC모터를 제조하는 유니존이라는 회사였는데 당시로서는 상당한 액수인 약 300만엔의 규모였다고 한다. 일본전산의 창업 후 1년이 지날 때였다.
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