3M의 사례 레포트

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2015.06.27 / 2015.06.27
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본문내용: 3M의 학습역량을 강화시킨 첫 번째 요인은 모험을 장려하는 기업 가치관에 있다. 구성원의 창의성을 북돋아주고 이를 제품에 반영 시키려 하는 기업은 많지만, 제품 개발 과정에서 실패를 인정하는 기업은 많지 않다. 실패를 인정하는 3M 의 기업 문화, 이것이 구성원들을 지속적으로 학습토록 하는 주요한 원천이 되고 있다. 실례로서 전임 회장인 맥나이트의 경영 방침에 힘입은바 크다. 맥나이트 회장은 3M 직원들에게 입버릇처럼 창의성을 강조했고, 경영자가 구성원이 실패를 용인하지 못한다면 구성원의 창의성도 말살된다. 실수는 누구라도 할 수 있다. 실수는 언젠가는 더 큰 성장의 원천이 된다라는 내용의 경영 방침을 전 구성원에게 전파하였다. 실패를 두려워 하지 않은 열렬한 시험, 도전정신이 도전 정신은 곧 구성원의 학습을 장려하고 아이디어를 촉진시키는 촉매제 역할을 한다. ㈁15% 규칙과, 30%규칙 3M의 학습 역량을 강화시킨 두 번째 요인은 이러한 리더의 비전을 구체적이고 실행가능토록 지원해 주는 일관성 있는 제도적 장치이다. 바로 대표적인 예로 15% 규칙이 있다. 구성원이라면 누구나 근무 시간의 15%정도는 현재 진행중인 업무와 무관하게 하고 싶은 일에 할애 할 수 있는 규칙이다. 또한 회사의 설비를 사용해서 드러내지 않고 연구를 진행하는 부트 레킹(Boot Legging)이 장려되고 있기도 하다. 맥 나이트 사장은 연구직 직원들에게 어떤 내용이든 자기가 원하는 일에 업무 시간의 15%를 마음대로 사용해도 좋다는 정책을 세웠고, 그 전통은 지금껏 이어져 오고 있다. 이러한 시간에 개인적으로 관심 있는 부문에 몰입할 수 있으며 새로운 기회의 발 굴을 위해 아이디어를 개발할 수도 있다. 또한 아이디어가 구체화된 프로젝트에 대해서는 최고 5만 달러까지의 자금을 지원하여 축적된 학습 결과를 구체적으로 실현시킬 수 있도록 지원하고 있다. 그러므로, 상사는 부하가 하고싶다고 하는 아이디어를 확실하게 실패할 것으로 증명되지 않는 한은 하지 못하게 해서는 안 된다. 또한 이렇게 자신의 의사로 시작한 연구가 결국 실패로 끝나도 경영 진은 이것을 문제 삼지 않는다. 최고 경영자인 리비오 데지모니 회장도 실패에 서 얻는 경험은 큰 것이다. 그리고 실패가 죽음을 의미할 이유도 없는 것이다. 라고 이야기하고 있다. 신입사원 들이 새로 조직에 들어 왔을 때, 그들이 어떤 새로운 것을 발견해 낼지 는 모르지만, 3M은 그들에게 연구할 장소와 시간을 제공한다. 그러한 자유로움 과 여유에 대해 그 사원들은 지난 해에만 450개의 신제품을 그리고 총 65,000여 종의 혁신적인 제품으로 보답을 해왔다. 조직 내에 학습을 촉진시키는 또 다른 제도로서 30% 규칙이 있다. 이는 과거 4 년간 시장에 내놓은 상품으로 매출액의 30%를 벌어들인다. 라는 기업 경영 방 침이다. 3M의 전사적인 경영전략은 이 원칙에 근거하고 있으며, 그 결과 각 사업부문이 나 개인의 도전적인 성장 목표 설정은 지속적인 학습과 혁신을 촉진시키는 계기가 되고 있다. 30% 규칙을 통하여 1일 평균 1.4개의 신상품을 만들어 내어 1995년에 515가지의 상품을 발표했고, 총 상품 수는 6만여개에 다다른다. ㈂ 지식자산의 공유 . 3M은 소규모의 팀 중심으로 운영된다. 사업 내용이 다양해짐에 따라 팀은 더욱 소규모적이며 분권적으로 운영될 수 밖에 없다. 그러나 각 팀에서 개발된 기술의 전사적 전파 및 공유는 다른 어느 회사 보다 잘 이루어진다. 이것은 자신이 개발한 기술이라 할지라도 이는 자신의 것이 아닌 회사의 자산이라는 강한 공유 의식이 있기 때문이다. 이러한 공유의 식은 어떤 프로그램이나 규칙, 규정에 의한 것보다 강하게 작용해 왔으며, 수 십년 동안 사업 과정 속에서 자연스럽게 조직 내에 정착되었다. 결국 3M은 구성원의 학습과 아이디어를 촉진 및 공유하기 위한 다양한 조직 운영 및 제도 등을 통하여 3M의 조직 학습 역량과 의지는 자연스럽게 강화되고 있는 것이며 이를 통해 성과 향상과 혁신제품 개발이 지속되는 것이다

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