위기관리로서의 기업의 윤리 경영과 사회적 책임

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2010.01.29 / 2019.12.24
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목차: 1.들어가며
2. 위기극복으로서의 기업의 윤리 경영과 CSR (기업의 사회적 책임)의 사례중심 분석
(1) 위기
(2) 과정
(3) 결과
(4) 문제점
뉴미 공장, 노동자들의 인권을 존중하다
(1)위기
(2)과정
(3)결과
쉘, NGO 가 지목하는 악덕기억에서 기업의 사회적 책임의 선두주자로
1) 위기
- 북해 원유채굴시설물 폐기 사건
- 나이지리아 오고니 사태
2) 위기 극복과 CSR
3) 결과
참고문헌

본문내용: 2. 위기극복으로서의 기업의 윤리 경영과 CSR (기업의 사회적 책임)의 사례중심 분석
-나이키(Nike), 뉴미 공장, 로얄 더취 쉘 (Royal Dutch Shell)

나이키: 아동노동착취 기업에서 아동인권향상운동 기업으로

(1) 위기
위의 사진은 1996년 미국 잡지 [라이프] 6월호에 실린 사진으로 12살짜리 소년이 나이키가 선명하게 찍힌 축구공을 바느질하고 있는 모습이다. 오각형과 육각형의 가죽 32장 그리고 1620회의 바느질로 하나의 축구공은 탄생한다. 축구공 한 개의 가격은 15만원. 그러나 하루 종일 축구공을 꿰맨 이 아이에게 돌아가는 일당은 고작 300원에 불과하다. 이 사진 한 장으로 나이키는 하루 밤사이에 지옥을 경험하게 되었다. 뉴스는 앞 다투어 제3세계 어린이 노동착취 현장을 고발하고 나섰고 이에 미국 소비자 단체는 나이키 축구공 불매운동, 더불어 어린이 노동으로 만들어진 모든 상품을 불매하겠다는 보이콧 선언을 하기에 이르렀다. 상황이 극단적으로 치닫자 ‘JUST DO IT’이라는 광고문구조차 ‘네가 어른이든 아이든 상관없어. 일단 만들어!’란 뜻이나며 비난을 퍼부었다.

(2) 과정
맨 처음 저 사진이 공개되었을 때 나이키는 본사의 잘못이 아닌 하청업체의 잘못이라며 책임을 직면하려고 하지 않았다. 나이키는 혁신적인 비즈니스 모델로 본사가 디자인과 마케팅만 맡고 그외의 작업은 모두 아웃소싱한다. 1972년 나이키의 전신인 블루리본스포츠에서 출범한 나이키라는 브랜드는 결국 1978년 회사이름의 자리까지 차지하게 되었고, 핵심역량 외의 작업을 모두 아웃소싱하는 나이키의 전략은 전세계의 노동력을 효율적으로 활용하면서 나이키가 승승장구하는 발판을 마련해주었다. 때문에 생산을 직접 하지 않는 나이키의 구조상 책임을 순순히 인정하는 일은 쉽지 않았을 것이다.
그러나 1997년 베트남 공장에서 톨루엔이라는 유독물질이 검출되었으나 그것을 은폐하려는 시도가 있었음이 밝혀지자 나이키는 노동착취기업일 뿐아니라 거짓말까지 하는 기업이라고 낙인찍히게 된다. 그러면서 그동안 표면상으로 드러나지 않았던 하청업체에 대한 부당한 처우에 대한 불만과 비판도 쏟아져 나왔다.
그때 나이키의 가장 큰 경쟁사였던 리복과 아디다스는 ‘우리는 인권을 생각하는 기업입니다. 우리 제품은 100% 미국 공장에서 생산됩니다’를 기치로 걸어 나이키 브랜드 이미지에 더 큰 타격을 주었다.
나이키를 옹호하는 입장에서는 ‘나이키가 하청업체에게 아동노동력을 고용하라고 시킨적이나 있었느냐? 전적으로 하청업체의 잘못이다.’고 주장했으나 ‘나이키 사례는 다국적 기업의 제국주의적 횡포를 적나라하게 드러내준다. 하청업체는 힘이 없으므로 낮은 가격으로 나이키에 상품을 공급하기 위해서는 불가피한 선택이었을 것이다’라고 팽팽히 맞섰다.
나이키의 임원진도 처음에는 전자와 같은 입장으로 일관하였으나 연간매출과 성장세, 뿐만 아니라 주가마저 급락하자 더 이상은 책임을 회피할 수 없었다. 결국 나이키는 현재의 상황에 정면 대응하기로 결정하였다. 사회책임경영 전문가인 마리아 에이텔 부사장을 전격 영입한 것이다. 에이텔 부사장은 백악관, MCI커뮤니케이션스, 마이크로소프트 등을 거치면서 기업이 사회와 맞닥뜨리는 문제를 해결하는 데 전문가로 손꼽히는 인물이다. 에이텔은 또 한 국제기구 및 시민단체들과의 관계 개선을 시작했다. 현재 나이키는 노동, 환경, 인권 등 측면에서 다국적기업의 사회 책임 향상시키려는 UN 글로벌 콤팩트에 가장 적극적으로 참여하는 기업 가운데 하나다. 개발도상국의 노동 환경과 청년 노동자 교육훈련환경 향상을 위해 활동하는 노동자와 공동체를 위한 국제연대를 공동 창립하기도 했다. 노동이나 인권 관련 시민단체 활동을 측면 지원하는 데도 적극적이다.

(3) 결과
나이키에게 세계화는 나이키 제국의 건설과도 같았다. 저렴한 임금, 저렴한 토지, 게다가 제한 없는 법규로 아웃소싱이라는 강력한 정책으로 최소비용으로 생산의 효율성을 최대로 높일 수 있었다. 그러나 그 혜택도 잠시 세계화는 곧장 나이키에게 한 국가에 속해 있을 때에는 요구 하지 않았던 새로운 윤리와 책임을 요구했다.
현재 나이키에는 각 하청 공장의 노동과 환경문제를 담당하는 직원만 85명이다. 여기에 신발 공장 노동자의 연령을 18세 이상으로 제한하는 등 안전/건강/경영자 태도/인력개발/환경 관련 내용을 담은 새 생산 지침을 만들었다. 이 지침을 지키지 않으면 새로운 하청 계약을 맺지 않는 것은 물론, 기존 하청 업체에게도 주문 물량을 조정하거나 자격을 평가하는 데 이용하는 등 제재를 가한다.
나이키는 결국 근본적 변화를 추구한 이후 시장의 신뢰를 되찾을 수 있었고 2001년 이후부터는 주가도 상승세를 타기 시작했다. 이에 나이키는 세계화의 수혜를 입고 싶다면, 그에 합당한 세금을 내고 의무를 지키며 국제사회의 시민권자가 되야한다는 중요한 전례와 교훈을 남겼다. 기업입장에서는 세계화는 원가절감이라는 단맛뒤에 쓴맛을 맛본 셈이다. 아웃소싱이나 브랜드 위주의 나이키의 강점은 세계화의 의무와 책임을

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