리더십_허쉬와 블랜챠드의 상황적 리더십의 4가지 종류의 특성을 예를 들어 설명하시오 (1)
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리더십
허쉬와 블랜챠드의 상황적 리더십의 4가지 종류의 특성을 예를 들어 설명하시오.
목 차
Ⅰ.
서론
Ⅱ.
본론
1) 상황적 리더십
① 부하의 성숙도에 따른 영향
② 부하의 성숙도
Ⅲ.
결론
Ⅳ.
참고문헌
- 참고문헌
-
참고문헌
Ⅰ. 서론
리더가 어떤 리더십을 발휘할 때 그와 조직이 처해 있는 제반 상황적 요소를 고려하고, 그에 적합한 리더십을 발휘해야 한다. 그 중 부하의 특성(부하의 성숙도)을 가장 중요하게 고려해야 한다는 이론이 있다. ‘리더십의 일생적 주기이론; Life cycle theory of leadership’이라고 하였고, ‘상황적 리더십 이론’ 정의하였다. 일반인들은 상황대응 리더십이라고도 한다. 조직을 이끌고 단체를 아우르는 대표자는 리더십을 가지고 있어야 한다. 리더십은 다양한 것들이 존재하지만, 무엇보다 자신을 위주로 하는 것이 아니라, 그 구성원이 함께 성장해 나가야 한다. 다음 본론에서는 허쉬와 블랜챠드의 상황적 리더십의 4가지 종류의 특성을 예를 들어 설명하고자 한다.
Ⅱ. 본론
1) 상황적 리더십
① 부하의 성숙도에 따른 영향
첫째 S1 (Telling;지시형)은 Situation 1이란 뜻이다. 이 상황은 부하가 성숙도가 낮은 신입직원과 같은 상태를 전제로 하는 telling이다. 지시형에 적합하다. 신입직원과 같은 부하는 생리적 욕구에 기초해 능력과 의욕이 모두 낮은 상태이다. 그래서 구체적인 지시와 밀착감독을 위주로 하는 리더십을 발휘해야 한다. 이들은 과업 지향적 행동이 높으며, 관계 지향적 행동이 낮다. 그래서 지시적 스타일의 리더는 과업 내용을 구체적으로 부하 직원에게 알려주며 감시, 감독한다. 학원이라는 구도에서 교사가 학생들을 가르치는 경우 교사를 잘 따라오게 되면 자율적으로 이론을 알려주고 문제를 푸는 방식이 적용되지만, 수업에 잘 따라 오지 못하는 학생들의 집단이 많은 경우는 지시적인 상황이 많다. 문제를 풀고 하는 과정에서 지시적인 부분으로 알려주고 암기하게 되는 상황에 있는 리더의 모습이다.
둘째, S2 (Selling;설득형)은 근무경력이 2~3년 정도 지난 부하가 이제 안전의 욕구를 추구하며, 조직에 대한 실망감과 이탈감을 느낄 수 있다. 그래서 리더는 관계에 대한 관심과 생산에 대한 관심을 모두 높게 보여야 한다. 코치형 리더십(Style 2: Coaching)이라고도 말하며, 과업지향적과 관계지향적 행동 모두 높은 유형이다. 또 과업 내용을 지시하면서 자세한 설명도 함께 제공하며 부하직원을 설득하는 노력을 기울인다. 이와 같은 리더의 발휘는 기업의 프로젝트를 맡았을 때 부하직원에게 업무를 배분하여 주지만, 그 프로젝트를 완 수하기 까지의 필요성을 설명해 준다. 또 그 프로젝트에 대한 당위성을 주면서 스스로 업무를 찾으면서 앞으로 발전하고 나아가도록 돕는다. 스스로 업무를 하는 것 같지만, 빈틈이 생기는 경우 다가가서 업무의 효율성을 높이도록 격려도 하고, 같이 추진하여 나간다.
셋째, S3 (Participation;참여형)은 부하가 근무경력이 5~6년 정도 지나게 되면 업무능력은 높아진다. 그런데 의욕은 떨어진다. 그래서 지원은 많이 해주고 반대로 지시는 가급적 자제하도록 한다. 또 정보공유를 통하여 공동결정의 형태로 리드해 가는 것이 바람직하다. 지원적 리더십(Style 3: Supporting)으로 과업지향적 행동이 낮고 관계지향적 행동이 높은 경향을 보이므로, 지원적 스타일의 리더는 의사결정 과정에 부하직원들을 참여시켜 아이디어를 공유한다. 예로 팀 단위에서 프로젝트로 새로운 팀을 결성하여 부하직원들과 같이 협업하는 과정을 성공적으로 만들어보도록 한다. 길게 하는 프로젝트보다 정해진 기간을 단기와 장기로 나누어 경력을 갖춘 부하직원들과 팀장의 화합이 중요하다. 그리고 프로젝트 속에서 한 사람만의 아이디어만 존재하는 것이 아니라, 같이 공유하고 만들어 나갈 수 있다. 또 지원 사업 같은 공모를 통해 업무의 달성률도 높일 수 있다.
넷째, S4 (Delegating;위임형)는 부하의 근무경력이 S3 이상 많아지게 될 때 가장 성숙도가 높아지게 되는 시기이며, 리더는 지원과 지시를 가급적 적게 한다. 그리고 임파워먼트를 바탕으로 하는 책임과 결정을 위임하는 리더십을 발휘하도록 한다. 이때 바람직한 리더십이 나오게 된다. 위임적 리더십(Style 4: Delegating)은 과업지향적/ 관계지향적 모두 낮은 유형이며, 의사결정을 부하 직원에게 전적으로 맡겨 버린다. 예로 새로운 팀을 결성하거나, 직무를 상승하는 직급을 부여한다. 승급 심사를 통해 오래된 근무 경력을 바탕으로 팀을 결성하도록 하거나, 기존에 하는 직급에서 위로 상승시켜 주면서 업무를 할 수 있도록 한다. 또는 새로운 창업을 시도할 때 같이하는 사람에게 주요 업무를 주고, 본인은 총괄하는 정도의 관리를 하면서 주요 업무를 하는 사람과 신뢰감을 형성한다.
② 부하의 성숙도
황변수로 고려되는 부하직원의 성숙도(Maturity)에 능력과 의지가 있다. 이때 각각의 고·저 수준에 따라 네 가지 유형으로 분류하기도 하였다. 허시와 블랜차드가 1977년에 상황적 리더십 이론을 발표한 다음 성숙도를 발달단계(development level), 준비도(readiness) 등으로 보완하였다. 이때 의미상의 성숙도 큰 차이가 없다. 여기서 성숙도 수준에서 가장 낮은 유형은 M1이고, 능력과 의지 모두 낮다. M2는 능력은 낮지만, 의지는 높다. 부하직원은 직무수행능력은 갖추지 못하였지만, 자발적인 참여로 일을 한다. M3은 능력은 높고, 의지가 낮다. 그래서 부하직원은 직무를 수행할 능력은 있다. 그러나 자발적인 일을 하지 않는 중간 정도의 성숙단계이다. M4는 능력과 의지 모두 높다. 부하직원은 리더가 요구하는 직무를 수행할 능력과 자발적인 일의 참여로 가장 높은 수준의 성숙도이다.
Ⅲ. 결론
이 이론은 부하직원의 능률과 의지에 대한 것을 두고 이론을 정립하였다. 어떤 사람이든 자발적인 참여가 부족하면 이후에 삐거덕 거리는 문제가 생기고, 불만과 불평이 자연스럽게 나오는 경우가 많다. 최상의 조건은 M4와 S4 이겠지만, 드문 일이다. 이 두가지를 가진 직원은 워커홀릭일 가능성이 높다.
Ⅳ. 참고문헌
1. 두산백과 두피디아, 두산백과) 상황적 리더십 이론
2. 국제경영학 - 김신 저, 박영사, 2012
3. 경영학원론 - Gulati Mayo 외 1명 저, 카오스북, 2016
상황적 리더십 이론에 따르면, 부하가 가장 미성숙한 상태인 M1단계에서는 지시적 리더십이 효과적이며, M2단계에서는 코치형 리더십이, M3단계에서는 지원적 리더십, 그리고 M4단계에서는 위임적 리더십이 가장 효과적
[네이버 지식백과] 상황적 리더십 이론 [Situational Leadership Theory] (두산백과 두피디아, 두산백과)
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