[HRM 인적자원관리] 인재전쟁 성공전략

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2004.12.10 / 2019.12.24
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목차: ■ 서 론

■ 본 론
Ⅰ. 성공으로 이끄는 EVP를 만들어라
1. EVP요소는 회사의 근본적인 구성요소이다.
2. 성공적인 EVP는 경쟁자를 압도한다
3. 지속적으로 EVP를 진화시켜라.
4. EVP를 상품이나 시장 전략과 마찬가지로 생각하라.
5. 인재들의 기대에 부응하는 EVP를 제안하라.

Ⅱ. 채용전략을 재구축해라.
1. 조직 내 모든 계층을 인재로 충원하라
2. 항상 인재를 찾아 나서라
3. 아주 다양한 인재풀을 이용하라
4. 새로운 채널을 창조적으로 개발하라
5. 원하는 사람을 얻고 싶다면 보상규칙도 파괴하라
6. 결점없는 판매과정을 실행하라
7. 회사의 각 부문에 걸맞은 채용전략을 개발하라

Ⅲ. 조직에 인재개발을 정착시켜라
1. 인재개발에의 노력부족과 딜레마
2. 인재개발을 촉진하기 위해서 직무경험을 이용하라
3. 지속적인 코칭과 피드백을 주라
4. 의식적인 멘터링이 일어나도록 하자.
5. 교육훈련은 어떤가?
6. 당신 회사의 상황을 개선하라

Ⅳ. 관심은 평등하게, 대우는 차별적으로
1. A급 직원들에게 과감하게 투자하라.
2. 성실하게 성장하고 있는 B급 직원들을 성장시켜라
3. C급 직원들에게 단호한 조취를 취하라
4. 엄밀한 인재평가 과정을 운영하라
5. 인재평가 과정의 필수 요건
6. 이제 시작하자

■ 결 론

부 록
1. EVP란 무엇인가?
2. UPS 사례
3. Action Learning(액션러닝)
4. 인센티브 제도의 애로요인
5. “C급 직원들에게 단호한 조치를 해야 한다”는 주장에 대립되는 견해
6. 해고시 기업이 취해야 할 조치
7. 삼성전자의 핵심인력 발굴

본문내용: ■ 서 론
- -
미국의 한 컨설팅회사의 조사에 의하면 인재 관리를 잘 하는 상위 20% 기업은 그렇지 못한 기업들에 비해 약 22% 더 높은 주주가치를 창출하는 것으로 나타났다. 우수한 인재의 확보가 중요한 이유를 잘 나타내주는 내용이다.
각 기업에서 종사하는 인재들이 떠는 이유에 관한, 한 조사에 따르면 자신의 낮은 성장가능성, 과도한 업무부하로 인한 직무스트레스, 보상의 불공정성, 감성이 결여된 메마른 조직문화, 지속적인 리더와의 갈등 등의 이유로 우수한 인재들이 기업을 떠나게 된다고 한다. 주간경제 787호(2004.07.02)참조

하여 최근 들어 인재확보 및 유지에 대한 각 기업들의 관심이 점점 증가하고 있다. 그 증가하는 관심과 관련하여 여러 가지 방법이 제시되고 있다. 다음에 언급할 한 사례를 통해서 그중 일부를 알아보면 다음과 같다. 인재관련 보유 및 관리 측면에서 서로 상반되는 사례

한 사람의 인재를 확보하기 위해 신중한 노력을 기울이는 HP는 졸업성적이 아무리 우수하더라도 정식 사원으로 곧바로 채용하지 않는다. 인턴이나 아르바이트로 일 할 수 있는 기회를 제공하고 공동 프로젝트 수행과정을 살펴보면서 지원자들의 업무수행 능력을 파악하는데 신중을 기하고 있다. HP와는 달리 인재의 유지, 육성에 초점을 맞추고 있는 사례로는 월마트를 들 수 있다. 월마트는 지난 10여년간 해외 시장 개척을 위해 ‘확보하고, 유지하고, 육성한다(Getting, Keeping, Growing)’는 인재 확보 측면을 보다 강조해 왔다. 그러나 최근에는 인재의 유지와 육성에 중점을 두고 ‘먼저 유지하고, 육성하며, 그 다음으로 확보에 주력하겠다(Keeping, Growing, Getting)’는 방향으로 인사정책을 수정하였다. 이러한 정책의 일환으로 신입사원의 입사초기 3개월 동안 조직생활에의 원만한 적응을 지원하는 프로그램도 운영하고 있다.
이와는 다른 사례로 한국의 S사의 사례를 들 수 있는데, 한국의 S사는 2년 전 경쟁기업인 타 기업의 성과관리시스템을 도입하였다. 이는 성과에 따른 보상을 철저히 하여, 직원들에게 동기부여와 조직의 인재발굴을 목적으로 도입된 것이다. 이 성과관리시스템을 살펴보면, 직원들은 각각 자신의 1년 동안의 성과를 시스템의 알맞은 포맷에 맞게 작성하여 자신들의 2명의 상급자의 단계적인 평가를 거쳐 S, A, B, C의 4단계로 평가가 이루어지는데 이에 따른 평가결과에 따라 가장 낮은 등급을 3번 받은 직원은 해고의 대상이 된다. 또한, 1년 동안의 성과평가는 그해 성과급 지급에 영향을 미치며 연봉 책정 시 기본바탕이 된다.
이 시스템 도입은 S사에서 직원들의 업무효율을 향상시키는 긍정적인 효과를 낳았다. 그러나 이 시스템에는 몇 가지 문제가 존재했다 SK C&C 성과관리시스템에서 참조한 것임.
. 첫째, 다음에 진급대상자에 대한 평가는 의례적으로 높은 평가가 이루어졌다. 각 성과등급은 상대적인 평가로 이루어지며 따라서 비진급

참고문헌: <인재 경영의 핵심전략> - 하버드 경영대학원, 청림출판 2004

<마법의 코칭> - 에노모토 히데타케, 새로운 제안 2004

<인재 멘토링> - 최병권, 새로운 제안 2004

<인재들이 떠나는 회사, 인재들이 모이는 회사>
- 버벌리 케이, 샤론 조던 에반스, 푸른솔 2000년

<최고 인재 확보와 유지 전략> - 로버트 워터맨 외, 21세기북스 2002년

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