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- 목차
-
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 토요타(도요다, 도요타)의 역사
Ⅲ. 토요타(도요다, 도요타)의 생산방식
1. 간반시스템
2. 무재고(zero inventory)와 JIT
3. 불량품의 제거
4. 준비 및 교체시간의 단축
5. 다기능 작업자와 소인화(少人化)
6. 협력적, 우호적 관계
7. 개선활동
Ⅳ. 토요타(도요다, 도요타)의 공식화
1. 도요타의 공식화 상태
1) 도요타의 사내규정
2) 도요타의 업무구성표
3) 도요타의 문서관리
2. 평가
Ⅴ. 토요타(도요다, 도요타)의 환경
1. 외부환경분석
1) 환경요인분석
2) 기회요인과 위협요인
3) 자동차산업 분석
2. 내부환경분석
1) 도요타 생산방식
2) 재무구조 및 수익성
Ⅵ. 토요타(도요다, 도요타)의 안전위생관리
1. 안전위생기본이념
2. 안전위생기본방침
1) 기본방침
2) 5개년 방침 수립(‘00년~’04년)
3. 도요다 안전관리 역사Ⅰ
4. 도요다 안전관리 역사Ⅱ
1) 1965~1974 : 「문제 해결의 시대」
2) 1975~1984 : 「재발방지 시대」(인적면, 관리면 대책)
3) 1984~현재 :「미연방지 시대」(STOP 활동, 안전설계검토회 활동, 교육훈련의 충실)
5. 중대재해를 방지하기 위하여
Ⅶ. 토요타(도요다, 도요타)의 전자산업
Ⅷ. 향후 토요타(도요다, 도요타)의 내실화 방안
Ⅸ. 결론
참고문헌
- 본문내용
-
Ⅰ. 서론
비즈니스 리엔지니어링에 관해 알아보자. 1970년대 이후 미국의 대기업들은 여러 부문에서 일본기업들의 위협을 받게 된다. 특히 자동차시장에서 미국기업들의 패배는 처절할 정도였다. 그 결과 미국기업들에는 재기를 위한 여러 가지 파격적인 경영 아이디어들이 선보이게 된다.
첫 번째로 등장했던 것은 기업 재구조화(businessrestructuring)이다. 합병을 통해 사업성이 높은 분야로 기업구조를 재편하자는 것이다. 두 번째, 이들은 `일본기업 배우기 운동'을 시작한다. 이른바 `벤치마킹'(benchmarking)이라는 것이다. 이보다 조금 더 발전한 것이 비즈니스 리엔지니어링이다(이재규1994). 이는 보다 진취적인 형태의 경영혁신, 혹은 생산방식에 있어서의 혁신을 겨냥한다.
비즈니스 리엔지니어링의 요점은 조직의 혁신에 있다. 혁신이라는 용어에 주목해야 한다. 일본의 접근방법은 카이젠으로 대표되는 점진적인 개선주의였다. 반면 미국의 접근방법은 혁신주의이다. 비즈니스 리엔지니어링이 바로 그 혁신주의적인 접근법을 대표하고 있다.
비즈니스 리엔지니어링에 있어 혁신의 핵심은 대기업의 관료제에 대한 수술이다. 기능적 구조의 활성화와 계층적 구조의 간소화, 팀(team)제도의 도입, 그리고 관료제를 통제 수단이 아니라 지원제도로 전환시키는 작업등이 그것이다. 작업장을 중심으로 조직을 재편하자는 것이다.
예를 들어보자. 포드와 GM에서는 노동자 1천명 이하의 공장에서 공장장 외의 모든 중간관리자 직위를 없애버렸다. 마르크스에 의하면 현장감독들이란 자본가의 가장 중요한 분신임에도 불구하고 말이다. 예전의 기업들은 보통 노동자 10명당 1명꼴로 생산감독을 두었다. 반면 리엔지니어링 이후에는 1명의 감독이 대체로 50-75명 정도의 노동자를 감독한다. 존슨빌(Johnsonville)이라는 소세지 제조회사에서는 생산 감독직을 아예 없애버렸다. 공장장까지 없앤 기업도 있다.
여기에는 이중적인 함의가 담겨 있다. 즉, 노동자에게 자율과 동시에 책임을 부과한다는 것이다. 공정과정에 상당한 정도의 자율권이 보장되었지만 노동자들의 어깨는 이전보다 더 무거워진 셈이다.
두 번째로 비즈니스 리엔지니어링은 고객만족을 추구한다. 여기서 고객이란 우리가 흔히 생각하는 고객, 이를테면 시장에서 만나는 기업외부의 고객만을 가리키는 것이 아니다. 회사의 종업원들, 즉 내부고객도 포함된다. 만일 종업원들을 그 회사제품의 고객으로 간주한다고 생각해보자. 이들에 대한 대우가 달라지는 것이 당연하지 않겠는가? 이는 궁극적으로 소비자를 생산자와 직접 연계시키겠다는 발상이다. 비즈니스 리엔지니어링을 흔히 `소비자주권'을 세우는 작업 또는 `고객중심의 경향'이라고 부르는 이유가 바로 여기에 있다.
그렇다면 생산자와 소비자를 어떻게 직접 연결시킬 수 있을까? 정보 통신기술의 발전과 유연한 생산기술이 이를 가능하게 해 준다. 요즘 일본에서는 주문자전거를 생산하고 있다. 소비자가 자신의 기호에 따라 자전거의 높이, 색깔, 무게, 바퀴 크기 등을 정하여 주문하는 것이다. 이 요구조건들은 즉시 컴퓨터에 입력된다. 정보는 공장으로 넘어간다. 고객이 주문 후 원하는 자전거를 받는데 불과 3일 밖에 걸리지 않는다.
세 번째로, 비즈니스 리엔지니어링에는 팀 생산방식이 주요한 요소이다. 이것은 미국기업들에게 낯선 제도이다. 아직은 실험단계에 불과하지만 지향하는 방향은 명확하다. 생산조직을 부문별이 아닌 기능별로 운영한다는 것이다. 부문별 운영이란 흔히 알고 있는 부서 중심의 운영을 뜻한다. 그러나 기능이라는 것은 다르다. 가령 품질을 높이겠다는 기능적인 목표를 생각해 보자. 부서로 따지자면 이것은 품질관리부의 책임이 된다. 그러나 도요타생산방식이나 비즈니스 리엔지니어링에서 품질향상은 특정 부서가 전담할 일이 아니다. 한 제품의 품질이 모든 공정과 관련되어있기 때문이다. 그래서 전 공정이 품질개선에 참여하지 않으면 문제가 해결되지 않는다. 이것이 바로 기능별 목표설정과 기능별 관리라는 것이다.
팀의 구성도 독특하다. 팀에는 대개 현장노동자와 관리자들이 뒤섞여 있다. 심지어 임시직 노동자들까지 포함되는 경우도 있다. 이렇게 구성된 팀이 한 가지 목표를 향해서 움직여가게 된다. 팀의 운영과정에서는 우선 종업원들의 직무확대가 눈에 띤다. 포드시스템에서의 단순기능공과는 달리 한 노동자가 여러 가지 직무를 담당하는 것이 드물지 않는다. 또 일본의 도요타방식에서처럼 노동자들이 끊임없이 창의적인 제안을 하도록 장려한다.
비즈니스 리엔지니어링이 사회정의문제와 관련해서 갖는 함의는 무엇일까?
첫째는 노동자들 사이의 경쟁이 약화된다는 점을 지적할 수 있다. 마이클 뷰러워이(MichaelBurawoy1979)라는 미국의 사회학자는 노동자들 사이의 경쟁의 강
- 참고문헌
-
* 고바야시 히데오 저, 한수진 역, 현대가 도요타를 이기는 날, 21세기북스, 2011
* 오노 다이이치 저, 김현영 역, 도요타 생산방식, 미래사, 2004
* 임재화 외 1명, 도요타 생산방식(TPS)의 이론과 실제, 한국산학경영학회, 2006
* 제프리 라이커 저, 김기찬 역, 도요타 방식, 가산출판사, 2004
* 정원희, 중소기업의 도요타 생산방식 도입 및 적용 방안에 관한 연구, 한밭대학교, 2009
* 정일구, 도요타 초일류를 만드는 조직문화, 시대의창, 2009
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