[조직행위론] 의사소통 유형에 따른 조직의 성과 논의(조절변수-리더십 유형)

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목차: 목차

I. 서론
연구의 필요성 및 목적

II. 이론적 배경
1) 리더십의 정의와 리더의 유형
(1) 리더십의 정의
(2) 거래적 리더십
(3) 변혁적 리더십
(4) 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 비교
2) 수평적 의사소통과 수직적 의사소통
(1) 수평적 의사소통
(2) 수직적 의사소통(하향적 의사소통)

III. 조직 의사소통유형에 적용되는 리더유형에 따른 성과 논의
1. 수직적 의사소통조직에서의 거래적 리더십과 변혁적 리더십 유형별 성과
1) 수직적 의사소통과 거래적 리더의 관계
2) 수직적 의사소통과 변혁적 리더의 관계
2. 수평적 의사소통조직에서의 거래적 리더십과 변혁적 리더십 유형별 성과
1) 수평적 의사소통과 거래적 리더의 관계
2) 수평적 의사소통과 변혁적 리더의 관계

IV. 결론

V. 참고문헌

본문내용: 여기에서 거래적 리더십은 일반적으로 Vroom의 기대이론에 기초하고 있다. 기대이론에 의하면, 개인의 노력 수준은 그들의 행동이 가져오는 결과를 얻어낼 수 있는 가능성(기대)과 결과에 대해 느끼는 매력의 정도(유의성)라는 두 가지 요인에 의해 결정된다. 따라서 리더는 부하가 충족하기를 원하는 욕구를 부하에게 명확히 인식시킴으로써 부하로 하여금 목표달성에 대한 자신감과 주관적 확률을 높이고, 부하가 노력을 하여 만족할 만한 수준의 성과를 달성할 경우에는 부하의 욕구를 충족시킨 수 있는 보상이 교환될 것을 명백히 인식시킨다. 그리고 부하로 하여금 지정된 성과를 달성하기 위해 노력하는 것이 매력 있는 것이라고 느끼도록 동기부여를 한다.
거래적 리더십은 일상적인 과업수행 과정에서 리더와 부하 간을 복종과 보상을 주고받는 거래관계로 보고 리더는 적절한 보상을 통해 부하들의 복종을 유도하도록 한다. 즉 부하의 이기심에 호소하여 동기부여를 하는 것이다. 이러한 거래적 리더십은 반복적이고 기대성과수준이 측정 가능할 때 효과적이지만 마음속 깊은 곳으로부터 우러나는 열정과 헌신을 기대하기는 어렵다. 휴렛 팩커드(Hewlett-Packard)의 David Packard는 "종업원과의 관계는 경영자가 원하는 대로 된다. 그 중 돈으로 맺는 관계가 가장 위험한 관계이다(신완선, 1999)"라고 하였는데 이는 거래적 리더십의 한계점을 시사하고 있는 말이다.
Bass(1990)는 거래적 리더십의 한계점을 다음과 같이 지적하고 있다.
첫째, 거래적 리더십으로 훈련된 경영자들은 그들의 상사나 상황이 필요로 하더라도 리더십을 과소하게 활용하는 경향이 있다. 시간적 제약, 평가 방법의 부족, 리더와 부하에 대한 불안감, 적극적 강화의 유효성에 대한 의문, 리더십 기술과 자신감의 부족 등이 거래적 리더십을 실패하게 만드는 요인이다.
둘째, 어떤 리더는 적극적 예외에 의한 관리 대신 소극적 예외에 대한 관리에 의존하기도 한다. 자신의 부하가 낮은 성과를 달성했을 때 자기의 상사에게 왜곡하여 보고함으로써 부하의 행동을 교정해야 할 필요성을 낮춘다. 이는 적극적 예외 관리의 필요성을 의도적으로 회피하는 것이다.
셋째, 리더와 부하는 과업 자체에 대한 피드백과 임금인상, 승진, 추천 등에서 선호하는 피드백에 대한 욕구가 서로 일치하지 않을 수 있다. 피드백의 왜곡이나 불일치 때문에 행동을 적절하게 교정할 수 없게 되고 피드백의 불일치로 인한 역기능이 발생하게 된다.
넷째, 조건적 보상을 실시할 경우와 그렇지 않을 경우 양자의 효과가 동일한 경우도 있다. 부하들이 조건적 보상 때문이 아니라 의무감 또는 성취욕구 때문에 좋은 성과를 달성하는 경우도 있기 때문이다.
다섯째, 거래적 리더는 임금, 승진, 인정, 칭찬 등을 통하여 부하의 욕구를 충족시킴으로써 리더의 지위를 유지하려고 하지만 보상 자원이 부족하고 기대-보상간의 관계를 일치시키지 못하는 경우에는 거래적 리더의 효율성 확보가 방해를 받기도 한다.
여섯째, 부하에 대한 꾸중, 불인정, 처벌 등의 부정적인 조건적 보상을 한시적으로 이용할 경우에는 효과적이지만 이용기간이 길어질수록 그 효용성이 점점 감소하게 된다.
위에서 살펴본 바와 같이 거래적 리더십의 근본성격은 조건 강화적이고 조작적인 측면이 있다. 조건 강화적인 측면은 리더가 부하들에게 언제나 부하 자신의 사적 이해관계만을 위해 행동하도록 유도하고, 조작적인 측면은 당근과 채찍의 원리에 의하여 부하가 계속적으로 조작되고 프로그램화 되도록 유도한다. 뿐만 아니라 거래적 리더십은 과업에 대한 순응과 보상을 교환하기 때문에 순응과 부하를 양산하기 쉽고, 양적 목표달성에 집착하여 질적 목표달성이 희생 될 우려가 있으며, 복잡한 보상체계는 모호성을 가중시켜 의미 없는 게임 플레이를 유발하게 할 수 있다. 또한 부하들은 건설적이기 보다 방어적으로 반응하게 됨으로써 반작용, 이탈 적개심 등이 발생할 수도 있으며 불공평 하다가는 분위기가 만연될 수도 있다. 게다가 당근으로 유혹하고 채찍으로 위협하는 방법이므로 부하들은 자아존중감을 읽고

참고문헌: V. 참고문헌

강한수(2009), “창조경영에 대한 오해와 진실”, SERI경영노트, 삼성경제연구소 참고
강한수, 신현암, 한창수(2002), ‘히딩크 리더십의 교훈’, 삼성경제연구소 issue paper 참고
박태웅(2009), 「거래적 리더십과 변혁적 리더십이 부하의 동기에 미치는 영향 : 리더의 감성관리역량의 매개효과」, 가톨릭대학교 상담심리대학원 석사논문 참고
모리 가즈오, 김창남 역(2005), 『이노베이션 경영 – 마쓰시타 전기산업 성장 키워드 파괴&창조』, 랜덤하우스코리아
'노조의 생명은 ‘돈줄’인가…한노총 비리 눈덩이', 경향신문 2005년 05월12일자, http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=200505121818011&code=940100
‘[DeanKwak 칼럼] ‘UFC 대표코치’ 그렉 잭슨의 리더십’, 엠파이트스포츠, 2011년 04월 11일자,
http://www.mfight.co.kr/news/news_view.php?bcode=1&lcode=1&mcode=1&scode=1&code=mfight_total_news&Page=&number=19703

자료평가

그럴저럭 쓸만합니다.
kihyun5***
(2017.11.12 17:51:06)

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