유한킴벌리 유일한의 리더십 특성

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2011.03.23 / 2019.12.24
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목차: 1.개인이 아닌 회사를 생각하라 (단계 5의 리더십)

2. 사람이 먼저..

2 -1) 경영원칙인 ‘인간존중’

3. 냉혹한 현실을 직시하라

3-1) 들리는 분위기를 만들어라

4.원칙과 규율의 문화

4-1) 국익 우선주의

4-2) 합리 원칙주의

4-3) 근검절약정신

4-4) 자율과 책임의 기업문화

5. 기술 가속페달

본문내용: 사원들이 경영에 대해 고민하고 자신감 있게 소신을 표현할 수 있게 됨으로써 기업을 위해
더욱 최선을 다했고, 이는 다시 높은 경영성과로 이어지고 있었다.

“좋은 의사결정은 모아 놓은 아이디어를 버리는 데서 나옵니다. 수많은 생각들을 모아놓고 무엇을 선택해야 할지 쩔쩔 매는 경우가 많습니다. 이것도 좋은 것 같고 저것도 좋은 것 같으니 무엇 하나 선택하지 못하는 것입니다. 남다른 아이디어가 빛을 발하기 위해서는 모아 놓은 아이디어를 버릴 줄 알아야 합니다. 그래야 좋은 의사결정이 이루어집니다.”

문국현 사장은 좋은 의사결정은 중요하지 않은 결정을 골라내는 능력이라고 생각했다. 유한킴벌리의 합리적 문화는 현실에 대해 정확히 지각하고, 즉각적으로 반응하는 것을 의미했다. 때문에 조직의 유동성과 자유로움이 보장되어야 했다.

“한번은 지난 2001년부터 유한킴벌리에서 외부 협력업체는 물론이거니와 판매현황에 대한 파악을 위해 SCM(Supply Chain Management) 구축을 시작하였습니다. 지금 현재는 유한킴벌리의 SCM 구축이 성공적으로 마무리되어 여러 곳의 인터뷰는 물론이거니와 다른 기업의 벤치마킹 대상이 되고 있습니다. 그런 과정 중에 다른 업체에서 벤치마킹을 하고 싶다는 연락을 받고 담당자를 소개해 주었는데 그 분들의 눈에는 상당한 차이가 느껴졌나 봅니다. 상황은 대략 이렇습니다. 같은 SCM 프로젝트에서 일했던 물류팀의 오두현 팀장은 아무렇지 않게 전화를 집어 들고 당시 MIS(Managemant Information Services) 담당이사를 찾았고 그러더니 거침없이 MIS 부서를 방문한 것입니다. 그런 오두현 팀장을 맞이하는 김대헌 이사는 ‘우린 매우 친한 사이지!’라며 농담을 던진 것이 외부사람들에게는 굉장한 문화적 충격이었나 봅니다. 자기부서 담당 중역에게 조차 다가서기 어려운 우리나라의 기업 문화를 감안했을 때 그 업체의 담당자의 눈에는 매우 낯선 풍경으로 인식되었던 것 같았습니다.”

이러한 유한킴벌리의 사례는 커뮤니케이션의 활성화로 대화의 장벽을 허물고 ‘자유로운 혹은 격의 없는 대화’로 압축되어 나타내어지고 있었다. 사원이 각 부서의 리더나 최고경영자에게 격의 없이 다가가 얘기를 건네고 자연스레 회사 전반에 대한 이런저런 대화를 흉금 없이 털어놓는 것이 자연스럽게 행해지고 있었다.

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