ikea의 그로벌 소싱 도전 사례1,2연구(종합)
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- 하고 싶은 말
- 이케아의 사례에 대한 종합적 연구자료임.
- 목차
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제1부. 이케아의 그로벌 소싱도전 1
1.인도카펫과 아동노동 2.세계적기업의 탄생과 성숙기
3.공급업체관리 : 대외구매 개발원칙 4.소매로의 성장 :해외진출
5.탄생된 문화와 가치 6.환경과 사회적 이슈의 등장
7.포름알데히드 문제 8.어린이 노동문제
9.조기수업: 뿌리깊은 문제 10.요구되는 행동: 새로운 이슈와 옵션
11.새로운 위기
제2부. 이케아의 그로벌소싱 도전 2
1.아동노동착취에대한 문제 2.초기대응
3.억제를 넘어 해방으로 4.원인을 해결 : 유니세프와 협력
5.목적에 따른 행동 6.반응: 의심과 질문
7.프로그램이행 8.새로운 ceo,새로운 약속
9.job9과 이케아웨이 10.감사와 순응도
11.의사결정
- 본문내용
-
이케아의 그로벌 소싱 도전 1
IKEA’s Global Sourcing Challenge 1
1. 인도 카펫과 아동 노동
1995년 5월 Marianne Barner는 강경 결정에 직면한다. 세계에서 가장 큰 가구 소매점인 IKEA 에서 일한 지 막 2년이 지난, 카펫(carpet) 사업 분야의 매니저로 일한 지 채 1년이 안된 시점에서 인도 카펫의 주요 공급업체 중의 하나를 없애야 하는 결정에 직면하게 된 것이다. 그러한 조치로 공급 문제가 발생하고 판매에 영향을 줄 지라도 어느 정도 강제 조치할 이유가 있었다. IKEA에 공급되는 카펫 생산에 아동 노동이 투입된 곳과 같은 공급업체가 거명된 조사보고서를 한 독일 방송사가 방영했기 때문이다. Barner를 좌절하게 한 것은 다른 모든 IKEA의 공급업체처럼 좋은 평가를 받는 이 대기업도 아동 노동의 사용을 명확히 금지하는 공급계약 부록에 최근 서명했다는 사실이었다.
이 단기적인 결정보다 더 힘든 부분은 IKEA가 이 논쟁에서 취해야 하는 장기적인 조치라는 것을 Barner는 알고 있었다. 한편으로 그녀는 인도 카펫 산업에서 아동 노동의 사용에 대한 관심 증가에 따른 산업 전반의 반응에 참가하도록 독려되었다. 최근 구성된 제조자, 수입자, 소매자 및 인도 비정부 기관들(NGOs)의 제휴는 아동 노동을 사용하지 않고 제작된 카펫에 “Rugmark” 인정을 발행하여 관리하기로 발의하였다. 동시에 그러한 상황 대응이 아동에게 가장 좋은 관심이었다는 것을 IKEA가 책임질 것을 재촉하는 스웨덴 구호(Swedish Save) 아동기관의 사람들과 Barner는 담화를 주고 받았다. 결국에는 IKEA가 이러한 소란에서 벗어나지 않는 지에 대해 의문을 가지는 사람들이 생기게 된다. 이러한 관찰자의 측면에서는 인도 카펫은 IKEA 매상의 작은 부분이었으며, 카펫 생산 라인을 유지함으로써 잃게 되는 시간, 가격, 명예 손상 등이 잠재적인 이익으로 보상이 되지 않았던 것이다.
2. 세계적 기업의 탄생과 성숙기
IKEA의 경영을 이해하기 위해서는 70세의 창립자 Ingvar Kamprad의 철학과 신념을 이해해야 한다. 10여 년 후인 1986년에 CEO에서 물러났지만, Kamprad는 명예회장으로 남아 회사의 활동에 관여하였다. 그의 존재 이상으로 강력한 부분은 오래 전부터 IKEA의 문화에 깊게 배인, 그가 강력히 추진한 가치와 신념이었다.
Kamprad는 17살 때, 그의 가족 농장 Elmtaryd와 스웨덴 남부의 숲 속에 위치한 지역 교구 Agunnaryd의 머리철자를 조합한 IKEA 라는 우편 주문 회사를 시작한다. 가족 주방에서 일하면서 그는 저가로 구입한 만년필, 담배 라이터, 바인더 와 같은 상품을 지역 소매상인에게 광고지로 광고하여 팔았다. 1948년 Kamprad가 그의 광고지에 가구를 추가함으로써 경쟁자들과 맞서게 되었을 때, 새로운 분야에서의 즉각적인 성공으로 소 품목들은 취급하지 않게 된다.
1951년 반품을 줄이기 위해 그는 구매 전에, 고객들이 제품을 확인할 수 있는 홈쇼핑 전시장을 Almhult 마을 근처에 열었다. 이것은 기차로 7시간이 걸리는 수도인 스톡홀름의 고객까지 방문할 정도로 즉각적인 성공을 거두었다. 가게의 성공을 바탕으로 IKEA는 메일 주문을 중지했다. “현대식 IKEA 개념의 기초는 이때 탄생했으며, 원칙적으로 지금도 적용되고 있죠. 가장 먼저 우리는 사람들이 전시장을 방문하도록 유혹하기 위해 카탈로그를 이용하여 오늘의 주요 상품이 무엇인지 광고하고, 카탈로그를 손에 쥔 고객들 스스로 내부를 보게 했죠. 고객들은 구매를 원하는 가구를 만져본 후에야 주문서를 작성합니다.”라고 후에 Kamprad는 회고했다.
Kamprad가 그의 가구 소매 사업 모델을 개발하고 다듬었던 것처럼, 그는 스웨덴 산업에서 고가가 유지되도록 조정하는 가구 제조업자들의 견고한 기업연합 방식에 점차 좌절하게 된다. 그는 그러한 상황을 사업 기회로뿐만 아니라, 그가 바로 잡기를 원하는 수용할 수 없는 사회 문제로 바라보기 시작한다. 후에 명확해진 “많은 사람들의 보다 나은 삶을 만들어 가기 위해” 라는 IKEA의 비전을 예시하면서 그는 다음과 같이 적었다. “전체 자원의 불균형하게 많은 부분이 적은 인구를 만족시키는 데 이용되고 있다. IKEA의 목적은 이러한 상황을 바꾸는 것이다. 우리는 대부분의 사람들이 구매할 수 있는 저렴한 가격으로 좋은 디자인과 기능을 갖춘 다양한 홈 가구류를 공급하게 될 것이다. 우리는 위대한 야망을 가지고 있다.”
작은 전단지는 곧 완전한 카탈로그로 확대되었다. 1953년 화제는 IKEA 가구의 또 다른 특징이 된 “자가 조립 가구” 라고 할 수 있다. 완성된 가구 완제품을 구매하는 대신에 고객들은 가구 구성품 다발을 구매하여 집에서 조립했다. 곧 “조립식” 개념은 완전히 시스템화되어 운송비와 보관비를 절약할 수 있게 되었다. 전형적인 유행으로, 잘 디자인되었으나 값싼 가구를 원하는 젊은 전후 세대주 사이에서 더 많은 지지자들을 이끌어내었고, Kamprad는 그 이익을 그의 고객들에게 보다 낮은 가격으로 돌려 주었다. 1953년과 1955년 사이에 회사의 매출액은 3백만 스웨덴 크로네(SEK)에서 6백만 스웨덴 크로네로 2배가 되었다.
3. 공급업체의 관리: 대외구매 개발의 원칙
1950년 후반기에 매출액의 도약에 따라 IKEA의 근본적인 새로운 개념은 스웨덴의 많은 가구 소매점들의 집요한 반대에 부딪히기 시작한다. IKEA가 무역 박람회에 전시하기 시작했을 때, 그들은 기업이 박람회에서 주문하는 것을 막고, 마침내는 가격 표시까지 막기 위해 결탁했다. 또한 기업연합은 제조업자들이 IKEA에 판매하지 못하도록 압력을 가했고, 계속 거래한 극소수는 눈에 띄지 않는 트럭으로 야간에 공급해야 했다.
그러한 제한된 지역 공급으로는 수요를 충족시키지 못하게 되자, Kamprad는 새로운 공급처를 해외에서 찾을 수 밖에 없었다. 1961년 그는 그 당시에는 공산주의 동유럽권이던 폴란드의 여러 가구 공장들과 계약한다. 생산품의 품질과 공급의 신뢰를 확보하기 위해 IKEA의 노하우를 가져와 가르쳤고, 폴란드의 가구 산업을 소생시키기 위해 심지어 새로운 공급업체에 기계까지 제공했다. 곧 폴란드는 IKEA의 가장 큰 공급처가 되었고, 훨씬 낮은 비용 덕택에 Kamprad는 기쁘게도 다시 한번 가격을 낮출 수 있었다.
폴란드에서의 성공에 따라, IKEA는 그 자신의 생산 수단은 소유하지 말아야 하며, 장기적인 관계로 공급업체를 지원함으로써 긴밀한 유대 개발을 추구해야 한다는 일반 구매 원칙을 채택했다. 공급 계약과 기술 전수를 넘어서 이러한 관계로 IKEA는 적정이율로 공급업체들에 대출을 가능하게 했고, 향후 물품공급으로 갚을 수 있도록 했다. “우리의 목표는 장기적인 사업 파트너를 개발하는 것이다.”고 한 구매 관리자는 설명했다. “우리는 그들이 대등하게 우리에게 위탁하는 한, 우리가 경쟁성을 유지할 수 있는 모든 것을 위탁한다. 우리는 장기적인 안목으로 이것을 한다.”
비록 IKEA와 공급업체들 간의 관계가 상호 의존 관계의 일종으로 종종 묘사되지만, 공급업체들도 그들의 계약을 유지하기 위해서는 경쟁력을 유지해야 한다는 것을 알고 있다. 보다 가격경쟁적인 대안이 나타난다면 IKEA는 그들을 도우려 할 것이나, 그들이 그렇게 할 수 없다면 생산하려고 할 것이다는 것을 처음부터 그들도 알고 있다.
저가의 지속적인 추구로, 회사는 새로운 공급처를 찾아내는 비정상적인 방법을 개발했다. 한 베테랑 IKEA 관리자는 “우리는 우리의 공급업체로부터 제품을 사지 않는다. 우리는 사용되지 않는 생산 능력을 산다.” 고 설명한다. 이것은 종종 구매 관리자가 비수기에 놀고 있는 생산능력을 갖고 있는 계절별 제조업자를 찾아내도록 하는 원칙이다. IKEA가 어떻게 제품을 생산자의 생산능력에 맞추는 지에 대한 많은 전통적인 예가 있다: 비수기에 돛 제조업자가 의자 쿠션을 만들게 하고, 창문 공장에서 탁자 틀을 생산하게 하고, 스키 제조업체가 의자를 만들게 한다. “우리는 항상 하이테크 설비를 찾아내는 것보다 우리의 공급업체에서 정확한 관리를 찾아내는 것에 관해 더 고민하곤 한다. 우리는 항상 그들의 능력을 개발하는 좋은 관리를 도울 것이다.” 고 그 관리자는 부연했다.
4. 소매의 성장: 해외로 팽창
그의 첫 번째 가게의 성공으로 이룬 자본으로 Kamprad는 1965년 스톡홀름에 한 가게를 자기자본 투자한다. 스웨덴에서의 자가용 이용률 증가를 인식함으로써 도심에 쇼룸을 가지는 관례를 반대하고, 넓은 주차공간이 있는 교외의 위치를 선택했다. 고객들이 가구 박스 속에 담긴 가구를 싣고 집으로 운전해 돌아갈 때는, 전통적인 가구 소매의 가장 값싼 부분인 두 가지, 가정 배달과 조립, 을 추정할 수 있다.
1963년 스톡홀름 점이 개점하기도 전에, IKEA는 노르웨이 오슬로에 진출했다. 10년 후 스위스가 첫 비-스칸디나비아 시장이 되었다. 1974년 IKEA는 독일에 들어갔고, 곧 가장 큰 시장이 되었다. (IKEA 세계시장으로의 팽창에 대한 Exhibit 1 참조). 각각의 새로운 지점에서 동일한 단순 스칸디나비아 디자인 상품이 “those impossible Swedes with strange ideas”로 회사를 소개하면서, 카탈로그와 파격적인 광고와 함께 지원되었다. 그리고 회사의 보수적 가치를 반영하여 각 새로운 지점에는 이전의 성공에서 거둔 자금이 조달되었다
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- zlvl***
(2016.03.23 14:12:33)
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