[생산운영관리] 캐논-셀 생산시스템

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목차: Ⅰ. 회사소개

Ⅱ. 캐논 SWOT분석

Ⅲ. 캐논의 생산혁신(셀생산방식)

Ⅳ. 결론 및 소감

본문내용: 연도 매상고(백만엔) 경상이익(백만엔) 총자산(백만엔) 1주식 순자산(엔)
2002 73,396 3,468 44,027 439.22
2003 78,468 6,705 46,573 551.61
2004 85,998 10,764 57,220 687.67
2005 93,119 11,980 61,523 835.66
2006 101,528 14,313 74,316 1,010.67
2007 112,750 14,535 80,291 1,178.92
2008 114,888 11,132 77,445 1,242.31

필수품으로의 인식 전환
개인 미니홈피 대중화
환경이 중시됨에 따른
환경친화적 기업의 이미지

자체제작 적지생산
브랜드 인지도 높음
소비자 만족도 높음

외부 환경에 신속한 대처능력
광학기술을 바탕으로 하는
튼튼한 기술력
꾸준한 R&D에 대한 투자

제품 디자인 약함
마케팅 능력이 떨어짐
(hp, epson, kodaq, fuji, pentax)

디지털 컨버젼스 보급
(휴대폰, MP3..)
디카 가격하락 지속
일본제품 불매운동(독도)

정의 : 제품생산을 위한 작업자들이 컨베이어벨트 앞에 서서 작업을 하는 라인방식과 달리, 1인 이상 소수의 작업자가 팀(셀)을 구성하여 각각의 작업공간에서 자신에게 할당된 다수의 작업공정을 수행하면서 하나의 제품을 완성시키는 생산방식

내용
- 라인으로부터 컨베이어를 없애, 작업자의 간격을 좁게 만들어, 1개 흘려 보내기로 생산

-“서로 돕기”에 의해 작업자의 숙련에 의한 차이로 발생하는 헛일 없게 생산을 하는 것

진입기
- 최고경영자의 철저한 준비작업: 전문가의 자문, 현장경험 등
- 최고경영자의 강력한 혁신의지: 지속적인 커뮤니케이션(설득)
- 소규모 생산라인을 Pilot Organization으로 활용

전환기
- 혁신장애 발생 시 국면전환 요소의 발견: 자주적 개선팀 활동
- 자주적 개선팀을 Pilot Organization내 Pilot Team으로 활용
→ 다른 팀으로 혁신사례의 이식활동

확장 및 정착기
- 최고경영자의 지속적인 커뮤니케이션 : 각 공장 책임자 설득
- 지속적 확산을 위한 추진조직의 설치 및 운영: 경영혁신위원회
- 자율적 혁신을 위한 효과적인 지원제도 도입: Meister/Super Meister제도
(현장 작업자 대상)

명장(Super Meister)제도

- 의의 : 2001년부터 시행한 셀 생산방식의 기반이 되는 인재개발제도

- 대상 : 주로 금형제작, 렌즈가공, 도장, 전장배선 등과 같은 전문분야에서
뛰어난 기능을 가진 숙련공 사원

- 선정방법 : 각 사업장으로부터 추천된 사원을 기능에 따라 A, B, C의
3단계로 평가한 뒤, 지식과 기능 모두가 최고수준은 국가가
인정하는 기능자를 회사에서 ‘명장’으로 인정함

- 의무 : 후계자를 지도할 의무(2인의 기능자를 2년간 교육)

- 특전 : 정년 후에도 직장에 남아 기능지도자로서 교육에 임함

참고문헌: 미타라이 후지오의 新일본식경영
캐논방식의 셀생산시스템
캐논, 대담한 개혁
http://www.canon.co.kr/
http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LPOD&mid=sec&sid1=&oid=031&aid=0000051391
http://ppayaji.tistory.com/137
http://blog.naver.com/kdnavien/
http://blog.naver.com/chunchingun/

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