[문화예술경영론] 전략적 포지셔닝과 브랜드 아이덴티티(Strategic positioning and brand identity)

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목차: 전략적 포지셔닝과 브랜드 아이덴티티

서론
전략적 포지셔닝
창조, 도시, 집적
브랜딩의 신화적 힘
결론

추가 자료설명

데이비드 오글비 David Ogilv
본햄스 경매회사
마이클 포터 Michael Porter
헨리 민츠버그 Henri Mintzberg
게리 하멜 Gary Hamel
게리 하멜과 프라할라드 교수의 핵심역량
피터 홀 Peter Hall
창조도시 (The Creative City)
레이몬드 윌리암스 Raymond Williams
알레시 사 Alessi
빅토리아•알버트 박물관 (Victoria & Albert Museum), 알버토플러스 (Albertopolis)
경쟁우위 [競爭優位, competitive advantage]
데이비드 아커 David Aaker
브랜드 자산 brand equity
McKinsey & Company 컨설팅 전문업체
나오미 클레인 Naomi Klein
문화방해 Cultural jamming
조세 보베 Jose Bove
기업 이미지통합 Corporate Identity
월리 올린스 Wally Olins
샬럿 비어스 Charlotte Beers
로라 에슐리 Laura Ashley
몬트리올 미술관 Montreal Museum of Fine Arts
온타리오 미술관 Art Gallery of Ontario

본문내용: 전략적 포지셔닝

경영의 기능적 요소로서, 전략(예를 들면 기업 전략, 전략 경영)은 고위경영진의 관점을 드러내고
있다. 군사용어에 기원을 둔 말들(예를 들어, ‘비즈니스(사업, business)는 전쟁이다’라는 관용표현, 그리고 고임금자를 나타내는 웅가, 웅가, 웅가라는 특정계층의 용어)은 무수히 많고, 손자(孫子)의 손자병법(기원전 6세기), 칼 폰 클라우제비츠의 전쟁론(1816-30, 독일어 원본)에 특히 많은 유래를 두고 있다. 전략이 경영학적인 맥락에서 의미를 갖게 된 것은 이고르 앤소프 (Igor Ansoff, 1965)와 알프레드 챈들러 (Alfred Chandler, 1962)와 같은 학자들에 의해서 1960년 이후 다루어지면서부터 이다. 앤소프와 챈들러처럼 마이클 포터 (Michael Porter) 도 하버드 경영 대학 출신이다. 또 다른 현대 경영학 전략 저자에는 헨리 민츠버그 (Henry Mintzberg) , 게리 하멜 (Gary Hamel) , C.K 프라할드 (C.K. Prahald) 그리고 존 케이 (John Kay)가 있다.

전략경영의 교과서들은 마이클 포터의 모형, 이론, 그리고 체계를 담고 있다. 포터는 경영전략과 관련 가장 저명한 인물 중 하나인데 편리한 의사결정보조수단(경쟁 및 산업구조 분석을 위한 3개의 본원적 전략, 5개의 경쟁요인 분석(註 새로운 진입 기업의 위협, 대체재의 위협, 구매자의 교섭력, 공급자의 교섭력, 기존 기업 간의 경쟁)과 가치사슬과 관련해서도 마찬가지다. 포터의 책들은 경영학 전공 학생들을 교육하는데 사용되었고, 미래의 관리자들에게 가격경쟁을 최소화하고 조직의 자율성은 보존하는 경쟁전략을 기획할 필요성을 각인시켰다. 특별히, 포터는 ‘전략적 포지셔닝’을 강조한다. 이것은 그의 저서 <경쟁 전략>에서 분명히 드러나는데, 이 글을 통해 학자와 경영자의 요구가 충족되었다. 이는 많은 경영 분야 (마케팅만이 아니라 생산, 관리, 재무분야 등)에 영향을 주었고, 상대적으로 회사전체로서의 통합적인 견해를 제공하였다.

포터에 따르면 같은 산업분야 내 경쟁기업을 능가하기 위해 필요한 세 가지 본원적 전략은 원가우위 전략 (경쟁사보다 낮은 원가구조를 갖는 것), 차별화 전략 (산업 내에서 독창적인 제품을 만드는 것), 집중화 전략 (특정 계층에게 집중하는 것)이다. 기업은 어떻게 경쟁업체를 상대하면서 시장에서 자신의 위치를 포지셔닝 할 것인가? 관객들은 무엇을 제공받고 싶어할까? 포터에 따르면, 상기의 본원적 전략 중 하나를 채택할 수 없는 회사는 답보상태에 머무를 수 밖에 없다고 한다. 기껏해야 현상유지에 머무를 수 밖에 없고 포지셔닝이 잘 된 경쟁자에게 영향 받고 뒤쳐질 수 밖에 없다는 것이다.

답보상태에 빠진 기업은 대부분 수익이 낮을 수 밖에 없다. 이런 회사는 낮은 가격을 요구하는 많은 고객을 잃게 되거나 원가가 낮은 회사를 이겨내기 위해서는 이익을 낮추어야만 한다. 게다가 높은 수익을 낼 수 있는 계층에 초점을 둔 기업 또는 전체적인 제품차별화를 이루어 낸 기업들에게 고수익사업분야를 잃을 수 밖에 없다. 답보상태에 빠진 기업은 또한 모호한 기업문화(즉, 회사제도와 동기부여시스템간의 충돌)로 어려움을 겪게 된다.

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