조직행동론적으로 알아보는 삼원정공의 성공요인

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2010.02.11 / 2019.12.24
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목차: 1. Motif
2-1. Motivation.
2-2. Learning
2-3. Leadership
3. Conclusion

본문내용: 2-2. Learning
Learning혹은 교육을 백과사전에서 정의를 보면 ‘연습이나 경험의 결과로 생기는 비교적 지속적인 유기체의 행동변화.’이다. 삼원정공은 보다 나은 환경을 조성하기 위해서 5S운동을 계획한다. 이를 이루기 위해서는 사원 모두의 참가가 필요하며, 지속적인 추진을 필요로 한다. 삼원정공도 많은 시행착오를 거쳤다. 2번의 운동을 하는 동안 임원진들의 반발도 겪었으며, 사원들의 참여율 또한 저조하였다. 그래서 이걸 교훈으로 3차 운동 때는 6개월에 걸친 철저한 교육을 실시하였다. 이를 통해서 사원들의 자발적인 참여를 유도하고, 동기를 자극하기 위한 진지한 설득의 과정이 일과시간 전후로 꾸준히 이루어졌다. 사원들 사이에서 공감대가 형성하였으며, 분위기를 형성하였다. 그 이후로도 새벽시장이라 하여, 부서 안팎의 문제를 토의하고 해결하며 부서간의 상호작용을 촉진시켰다. 그래서 삼원정공에는 사무직이라고 현장일 에 대해서도 잘 알고 있다.
또 이러한 상황을 지속적으로 이어가기 위해서 신입사원이 오면 현장에서 5년 동안 근무를 하게한다. 기업에서 만들어지는 가치는, 결국 만들고 파는 활동에서 나오는 것이다. 그래서 사무실에서 일어나는 일반적인 사무는 능력에 따라 그 성과에 큰 차이 없이 기본 소양만 있으면 된다고 생각하여 현장에 배치한다. 이를 바탕으로 5년간 현장근무 경험을 바탕으로 보고서를 작성하는 이는 다음의 신입사원이 보고서를 통한 Vicarious learning으로 Know-How를 전수받을 수 있어, 효율적으로 신입사원을 관리할 수 있다.

“우리는 면접을 통해서 생산현장 근무를 할 수 있다는 자신에 찬 사람만을 뽑고 있습니다. 그래도 현장에 투입되는 대졸자 모두가 회사에 남아 있어 주리라고는 생각하지 않습니다. 물론 성향에 따라서 낙오자가 많이 생길 것입니다. 그러지만 그 중의 10%만 남아도 성공이라고 생각합니다.”

2-3. Leadership
삼원정공이 이처럼 성장할 수 있었던 데에는 또 하나의 이유가 있다. 그것은 바로 양 사장의 Leadership이다. 그에 대해서 알아보자. 그는 과장이 되던 해에 찹쌀떡 장사를 시작했다. 어릴 적 찹쌀떡 장사를 했었던 어려웠던 시절을 잊기 않기 위해서라고 했다.
어릴 갖은 일을 하면서 그는 항상 부지런했다. 그러면서 어떻게 하면 더 많이 팔 수 있을까라는 생각을 했다. 아이스크림 장사를 하면서는 그 시간대에 아이스크림이 많이 팔리는 곳으로 가서 장사를 했고, 국화빵 장사를 할 적에는 기름대신 버터를 바름으로써 더 인기를 끌었다. 이런 그의 소원은 단지 ‘남들만큼 살아보고 싶다.’였다.
현재도 그는 명절날에는 어김없이 그가 옛날에 살았던 동네를 찾아온다. 그는 나이를 먹어도 사람의 마음은 금방 흐트러지기 마련이라고 그걸 잘 추슬러야한다고 한다. 그리고 이런 것도 그런 마음 추스르기의 방편이라고 했다. 다음 기사를 통해 CEO가 얼마나 중요한 가치를 지니는지 알아보자.

삼원정공만의 초관리기법이 알려지면서 1993년부터 지금까지 공장견학이나 양용식 사장의 강연요청이 줄지 않고 있다. 당시 삼성그룹 이건희 회장이 삼원정공을 배우라는 지시에 더욱 화제를 모았다. 양 사장이 지금까지 강연한 횟수만 무려 800여 회가 넘는다. 삼성·LG·현대 등 대기업과 공무원·학교·기관·병원 등을 망라한다. (중략) 그는 800여 차례에 달하는 강연을 했음에도 불구하고 기업과 CEO들이 갈 길은 아직도 멀었다고 지적한다. “화장실 가는 시간도 아껴가며 2시간 3시간 열강을 하죠. 강연하는 와중에는 눈에 빛이 나도록 열의를 보여요. 그런데 그것으로 끝이에요. 가장 문제는 최고경영자, CEO의 솔선수범이에요. 저는 강의처음에 묻습니다. ‘여기 계신 분들 중에 최고경영자 계십니까?’ 왜냐면 윗사람이 솔선수범하지 않고, 아래서부터 시작해봐야 큰 성과를 기대하기 어렵습니다.”
그는 “CEO가 생각이 없는데 직원들이 바뀌겠느냐”면서 기업경영의 기본이 안 돼 있는 사람도 많다고 전했다. (중략) 그는 “우리는 어렵다 어렵다 안 해요. 작년에도 잘했고 올해도, 내년에도 잘할 겁니다. 우리가 환경을 좋게 만드는데 나빠질 이유가, 남 탓할 이유가 없어요.” 라고 말한다. 양 사장은 (우스갯소리로) 하도 많은 곳을 돌아다니고 사람을 만나다 보니 10초 정도 냄새만 맡아도 분위기를 알 수 있다고. 사무실이나 공장 분위기, 직원들의 눈빛만 봐도 뻔한 곳이 한 둘이 아니었다고 한다.
삼원정공의 역사는 운동의 역사다. 조급하지도 않다. 기아창출운동은 무려 10년을 잡고 있다. 이 회사의 운동을 무리하게 따라갈 필요는 없을 것이다. 양 사장의 지적처럼 경영진의 솔선수범, 강력한 개선의지라는 기본에만 충실해도 삼원정공이 내고 있는 유무형의 이익 절반은 얻은 셈이다.

이와 같은 양 사장의 Leadership이 있었기에, 삼원 정공은 성장할 수 있었던 것이다. 기업 경영인으로써 그 최고의 위치에 있는 사람이 의지가 없다면, 어느 직원이 누가 사장을 따라오겠는가. 이와 같은 양사장의 생각이 지금의 삼원정공을 만들어 나갈 수 있었던 것이다. 게다가 이런 삼원정공의 조직, 경영 방식은 많은 기업에게 큰 인상을 남길 수 있었다. 다음 사례는 실제 삼원정공의 방식을 도입하여 개혁한 사례이다.

양용식 사장은 강연이나 견학을 한 곳 중에서 기억에 남는 몇 곳으로 안동병원을 꼽았다. 안동병원은 강보영 이사장(사진)이 앞장서서 직원들과 밤 10시 안동을 출발, 새벽 2시에 삼원정공을 찾아 강연과 견학을 한다고. 안동병원은 지금까지 20여 차례나 삼원정공의 경영혁신을 배우고 갔다. 1990년대 중반 이 지역은 15년 사이에 인구가 무려 40%나 줄면서 병원경영난이 심각해진 상황이었다. 안동병원은 1995년부터 병원 위기극복을 위한 경영혁신 전략을 수립, 실천해 왔다. MK 택시의 친절서비스, 삼원정공의 5S운동·초관리 운동 등을 창조적으로 벤치마킹했고 지식경영의 일환으로 미국 제퍼슨 병원, 일본 오또와 병원, 삼성의료원, 경희의료원 등 국내외 선진 병원과 전략적으로 제휴, 선진 의료지식과 서비스 노하우를 습득했다. 병원이익의 사회 환원을 통해 고객만족과 브랜드 이미지를 높여 나갔다. 고객만족을 위해서는 친절운동, 365일 휴일 없는 병원, 야간병원, 24시간 응급실 전문의 진료, 최첨단 장비 도입, 의료진의 해외연수 등이 이루어졌다. 직원만족을 위해서는 학자금, 학원비 지원, 휴양콘도 및 스키장 자체 복지연수원 등 지방병원에서는 상상하지 못한 복지제도가 시행되고 있다. 1982년 12개 진료과 134병상으로 시작한 안동병원은 현재 23개 진료과, 922병상으로 국내 최고 의료서비스를 제공하고 있다. 아울러 산부인과ㆍ소아과 전문병원인 여성병원, 양ㆍ한방협진전문병원인 한방병원, 예방의학시스템인 종합검진센터를 운영하고 있다. 안동병원은 이제 벤치마킹 모델로서 2004년에만 64개 기관 625명의 교육방문단이 다녀갔고 올 들어 10월 말까지도 59개 기관 441명이견학을 왔다.

참고문헌: 1초를 잡아라, 삼성경제연구소, 1993-01-15.
Economic Leader, 이경호 기자, 2005-11-03, 경영혁신 벤치마킹 명소 된 삼원정공, 평범한 것 실천하니 생산성 쑥쑥.
Bees in Biz, 안은주 기자, 2005-06-27, [글로벌 강소기업 17] 삼원정공 - 삼성이 한 수 배우기를 청하더라.
성공시대 : 1초를 잡아라 - 삼원정공 사장 양용식[DVD-ROM], MBC 프로덕션, 2006
http://blog.naver.com/hamsick/130032931495

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