[마케팅] Canon(캐논) vs. Nikon(니콘) 마케팅전력 비교
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- 목차
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Ⅰ. 서론
1) 기업 선정 이유 – Canon vs. Nikon
Ⅱ. 본론
1)기업소개
(1)Canon의 과거와 현재
(2)Canon의 성장 원동력
2)환경분석
(1)거시적 환경분석
3) 산업구조분석
(1) 카메라 시장의 규모 확대와 수익률 증가
(2)Michael Porter의 산업구조 모델
(3) 산업구조분석의 결과
(4) SWOT 분석
4) 경쟁사 분석 – NICON
5)NICON의 취약점
6) Canon의 STP전략
7) Canon의 4P전략
Ⅲ. 결론 & 시사점
- 본문내용
-
(2). 캐논의 성장 원동력
- 캐논의 비약적인 성장을 한 이유는 핵심역량 위주의 다각화 전략에 있을 것이다. 캐논은 1940년대에 카메라 생산을 시작하였고, 60년대엔 계산기와 복사기, 70~80년대엔 컴퓨터 주변기기에 90년대엔 반도체 제조장치 산업에 각각 진출하였다. 이렇게 현재에 캐논이 사업을 벌이고 있는 분야들의 면면을 보면 쉽게 공통점이 드러나지는 않는다. 하지만 캐논의 다각화 방향은 철저하게 그들의 핵심역량 위주의 루트를 통해 이루어진 것이다.
1> 캐논의 핵심역량
① 정밀광학기술
캐논은 원래 현미경제작에서 얻은 광학기술을 사용하여 카메라 제조사업으로 진출하였다. 이어서 캐논은 사무용기기시장의 성장 및 이에 따른 수익성의 잠재력을 본 뒤 복사기제조를
위한 R&D 조직을 설립하고 당시 사무용 복사기 시장의 최강자로 군림하고 있던 Xerox의 특허권을 침해하지 않는 NP시스템의 복사기를 개발하였다. 그 결과 약 500개의 특허를 보유하게 되고 그 기술을 해외의 다른 기업들에게 라이선스 줄 정도의 기술적 우위를 차지하게 되었다., 결국 현미경에서 카메라로 이어지는 광학기술을 바탕으로 캐논은 프린터와 복사기 시장에 진출한 것이다.
② 정밀기계기술
- 캐논이 정밀광학기술을 응용하여 점차 다른 사업으로 진출하였듯이 현미경과 카메라의 제조에 필요한 정밀기계기술을 관련산업에 계속 응용하면서 발전하였다. 복사기의 드럼, 레이저 프린터의 프린터엔진 등은 정밀기계기술이 바탕이 되어서 개발된 핵심부품이라고 할 수 있다.
③ 첨단전자기술
- 캐논은 계속적으로 전자기술에 R&D투자를 하여 1970년대에는 레이저빔기술을 개발하는 한편, 최초로 마이크로프로세서가 컨트롤하는 복사기를 개발하였다. 이로써 복사기가 단순히 기계적으로 작동하는 것이 아니라 전자제어를 통하여 소비자가 원하는 축소▪확대복사, 자동 종이걸림 안내표시와 같은 기능을 갖게 되었다. 이는 캐논이 정밀기계기술과 광학기술에 전자기술이 결합된 신제품을 지속적으로 개발하였다는 것을 보여준다. 그리고 캐논은 첨단전자기술을 더욱 더 발전시켜 컴퓨터용 레이저프린터, 최근에는 반도체 생산설비 제작사업까지 사업영역을 확장하면서 핵심역량을 축적하고 있다.
2> 사업다각화
- 캐논이 다각화하는 과정 중 가장 중요한 것은 위에 언급한 대로 핵심역량 위주의 다각화를 하였다는 점이다. 이것은 어찌 생각하면 매우 당연한 것처럼 보이지만 실제로 많은 기업들은 핵심역량 위주의 다각화, 그러니까 관련다각화를 하기보단 기존의 중심산업과는 관련성이 떨어지는 비관련다각화를 하고 있는 것이 사실이다. 우리나라의 여러 재벌 그룹들을 살펴보면 어느 특정 산업이나 역량에 중점을 두고 그에 걸맞는 방향으로의 다각화를 하는 것이 아니라 수익성이 보이는 산업이 등장하면 관련성이 있든 없든 마구잡이 식으로 다각화를 진행하였다. 비관련다각화든 관련다각화든 기업의 Risk를 분산시킨다는 공통된 장점을 갖고 있지만 잘 알지 못하는 산업으로의 무리한 다각화는 해당 산업에 대한 무지 때문에 많은 진입비용을 초래하게 되고 그로 인하여 기존에 해당산업에 존재하였던 다른 기업들과의 경쟁에 있어서 불리함을 안고 진출하는 것과 마찬가지인 것이다. 실제로 비관련다각화를 했던 미국의 많은 기업들은 1990년대에 와서 기존의 중심산업이나 수익성, 혹은 시장점유율이 매우 높은 분야를 제외하곤 극단적인 구조조정을 하는 과정을 거쳐 기업의 수익률을 높이는 결과를 얻을 수 있었다. 이러한 관점에서 본다면 캐논의 다각화 과정은 비관련, 관련다각화의 역사적 고증을 거치기도 이전에 설립시점에서부터 핵심역량을 중심으로 한 방향성을 유지한 채 사업다각화를 진행시켰다는 것을 알 수 있다.
- 캐논의 사업다각화의 성공은 그들에게 규모의 경제, 범위의 경제로 고스란히 모든 사업부의 영역에 있어서 선순환적인 결과를 가져다 주고 있다. 실제로 초고성능의 DSLR 카메라 부문에 있어서 캐논의 위치는 기타 다른 카메라 메이커들에 비해 매우 독보적인 위치에 있다. 이는 다른 기업들에 비해 막대한 설비투자와 연구개발비로 인하여 얻게 된 결과인 것이다. 캐논을 제외한 다른 카메라 메이커들이 캐논의 최상위 카메라 기종인 1Ds MARK III 와 같은 최상위의 기종을 개발하려면 실로 어마어마한 자금이 소요되어야 한다. 하지만 그들은 이와 같은 최상위 기종의 카메라를 개발할 수 있을 정도의 자금력을 보유하고 있지 않은 상태이거나 자금력을 투자하더라도 그에 따른 Risk를 감당할 수 없는 기업들이 태반이기 때문이다.
- 캐논의 핵심역량 위주의 사업다각화의 한 가운데에는 그들의 특별한 조직활동이 있다. 캐논을 조직활동측면에서 분석해 보면 다른 대기업들처럼 기업의 인재배치와 투자자금의 배분을 사업부단위로 하지 않았다. 즉, 그들의 핵심역량과 연결 될 새로운 사업기회가 포착되면 각 사업부의 관리자들은 필요한 인력을 다른 사업부에서 자유롭게 끌어모을 수 있는 권한이 있었다. 이렇게 함으로써 전통적인 사업분야인 카메라나 복사기, 광학제품사업부 등에서 축적된 기술을 새로운 사업분야로 확산시키고 또한 연구인력들에게 새로운 제품을 만들 수 있는 더 많은 기회를 제공하여 줄 수 있었다. 즉, 그들은 인력자원이라는 자원의 활용에 있어서 범위의 경제를 이룰 수 있게 되었고 이로 말미암아 각자 연구자가 속해 있는 사업부만이 아닌 캐논 전체의 핵심역량을 개발하는 데 더 힘쓸 수 있었던 것이다.
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