[원가회계]_닛산_자동차의_목표원가_사례

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2009.11.08 / 2019.12.24
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목차: Ⅰ. 새로운 원가기법의 필요성
1. 일본적 생산방식(JIT)의 문제점 대두
2. 원가기획의 필요성
3. 전략적 원가관리로서의 원가기획

Ⅱ. 닛산기업 소개

Ⅲ. 목표원가의 개념
1. 목표원가란?
2. 목표원가 달성방법

Ⅳ. 닛산 자동차에서 목표원가의 설정과 전개
1. 현행 제품과 경합제품의 철저한 분석
2. 차종의 목표이익과 원가절감률(액)의 설정
3. 제품단위당 목표원가의 산정과 기능별 분해
4. 부품별 목표원가의 설정 및 제조계획의 입안
5. 원가기획 이외의 원가절감활동

Ⅴ. 원가기획의 역기능과 부작용

본문내용: Ⅰ. 새로운 원가기법의 필요성

일본 기업의 생산방식이 세계적 방법으로 인식되어 여러 기업에서 도입했으나 실패한 기업이 성공한 기업의 수십 배, 수백 배에 다달하고 있다. 일본적 생산시스템이 경영시스템과 경영시스템의 불가분성을 인식하지 못하고 우선적인 도입에 의한 성과를 너무 성급히 기대했기 때문이다. 즉 일본적 생산시스템만을 분리해서 도입할 수 는 없어 일본적 생산시스템을 다른 기업에서 도입하기란 쉽지 않다.

1. 일본적 생산방식(JIT)의 문제점 대두
일본적 생산방식을 유지하기 위해서는 여러 가지 전제 조건이 존재하지만 이러한 조건들은 물류, 환경보전, 노동시간 단축과 원가상승요인의 문제에 직면해 있다.

1) 물류문제
JIT 생산방식의 핵심은 소량다빈도 수송으로 재고를 줄이는 것이다. 그러나 소량다빈도 수송은 약자에게 물류의 비효율, 교통체증, 대기오염을 유발하고 있다.
2) 환경보전
JIT 생산방식의 원가절감의 대상이 되어온 원가는 기업내에서 발생하는 원가뿐이다. 그러나 JIT 생산방식은 환경에 대한 부가가 큰 생산방식으로 외부원가(사회원가)의 증대를 유발하고 있다.
3) 노동시간 단축과 원가상승요인
일본 노동자의 연간노동시간과 유럽의 노동자 사이에는 연간 수백시간의 차이가 존재한다. 때문에 JIT 생산 방식이 아닌 긴 노동시간이 일본기업의 높은 생산성을 유지시켜주고 있다는 비판이 존재한다.

2. 원가기획의 필요성
JIT 생산 방식에 의한 원가관리는 다음과 같은 문제점을 해결하고 있지 못하다.

1) 원가증대 요인
■ 시장지향 사상
일본 기업은 시장시향을 다품종 소량 생산하는 것으로 이해하였다. 이러한 구조가 혁신적인 이유는 필연적으로 발생되는 가공의 복잡성과 곤란성을 시스템을 통해서 극복했을 뿐만 아니라 다품종 소량생산에 의해 당연히 예상되는 원가증대의 억제를 가능하게 했기 때문이다.
그러나 제조현장에서 철저한 원가절감 노력이 이루어지고 있을 때 고객 제일이란 이름 하에 개발원가는 점차 늘어났다.

■ 상각부담과 간접비의 증대
제조현장에서의 원가절감에는 한계가 있고, 상각부담을 만회하기에는 너무 미력하다. 따라서 근본적인 원가절감이 요청되고 있다. JIT의 실무에서는 목표원가를 설정하고 그것을 달성하는 활동이 실시되고 있다. 이때 원가기획에 내포되어 있는 문제점이 표면화 된다.
공장자동화가 진행됨에 따라 제조원가를 구성하는 요소 중에서 직접노무비가 차지하는 비율은 가소하는 추세에 있다. 반면에 보전비와 컴퓨터제어기기의 소프트웨어 원가 등으로 대표되는 제조간접비의 비율은 상승하고 있다. 지금까지 JIT가 주대상으로 하고 있단 원가는 제조원가 중에서도 특히 직접비였다.
다품종 소량생산체계의 확립이 제조현장에서는 최우선과제가 되는 일이 많으며 이 경우 직접가공비 및 직접재료비, 특히 외부구입 부품비의 절감은 의식되지만, 설비투자나 제조간접비를 포함한 총원가의 절감이 의식되는 경우는 별로 없다.
2) 낮은 이익률하에서의 경쟁
국내에서의 격렬한 경쟁은 상품을 더욱 개선시키는 데 집중되었고 그 결과 기업은 낮은 이익률에 만족하지 않으면 안 되게 되었다.
소비자의 구매의욕은 감퇴하고 상품을 보는 안목은 더욱 세련되어가고 있기 때문에 기업의 예측대로 일이 진행되지 않는다.
이러한 상황에서 기업이 독자적인 노력으로 개선할 수 있는 것은 원가 구조이다.

3) 시장의 성숙
일본의 자동차 시장은 현재의 생산능력을 완전 활용할 수 있을 정도의 큰 수요증대는 당분간 기대할 수 없다. 자동차의 평균 보유년수도 늘어나고 있다. 이러한 경향은 자동차업계의 정체기간을 더욱 장기화시키는 요인이 되고 있다. 원가의 더욱 철저한 절감이 필요한 이유가 여기에도 있는 것이다.

이상 살펴본 바와 같이 산적해 있는 원가증대요인, 낮은 이익률 속에서의 과격한 경쟁, 그리고 시장의 성숙화 등의 세 가지 요인이 보다 철저한 원가절감을 요청하고 있다. 이러한 사면초가의 상화에서 벗어나기 위한 방편으로 JIT가 선택되었다.

3. 전략적 원가관리로서의 원가기획
원가기획이 잘 이해되지 않는 기업의 문제는 명백하다. 능력 이상의 기능을 원가기획에 기대한다거나, 본질에 어긋나게 운용하고 있는 것이다. 또 환경과 조직의 전략 그리고 조직 자체와의 조화를 생각하지 않고 원가기획을 실시하고 있는지도 모른다.
자사의 원가기획을 재검토하는 경우에 지금까지 실천해온 자사의 원가기획 추진방식을 파악할 것이 아니라 원가기획에 도대체 무엇을 기대해야 하는가를 백지상태에서 생각하는 일이다. 그것을 단적으로 말하면 ‘원류관리’, ‘이익의 조성’ 그리고 ‘고객의 관점’이다.
원가기획의 목적을 달성하기 위해 원가절감 기법과 원가기획 지원시스템에 대해서도 혁신이 필요하다. 이 경우 ABC, 품질원가계산, 수명주기원가계산 등의 활용도 필요하게 되며, 이익계획, 예산, 업적평가 시스템 등을 새로운 관점에서 재수정하면서 유기적 결합을 도모하는 노력이 뒷받침되어야 할 것이다. 나아가서 원가계산의 기초가 되는 원가항목의 설정과 계산방법에 대해서도 새로운 관점에서의 접근법이 필요하다.
30년 전과 동일한 제품제작이 현재에도 이루어지고 있다면 1962년에 설정된 기준에 준거한 원가계산을 하더라도 무방하다. 그러나 공장자동화 진전과 제조원가에서 차지하는 각 항목에 대한 구성비율의 변화 등 제조환경을 ‘기준’이 제정된 당시와는 전혀 다르다. ‘기준’ 설정시에 일반적으로 공정타당했던 회계처리 관행은 현실에 대한 타당성을 상실하고 있다.
‘기준’에 준거한 원가계산은 의사결정을 그르칠 가능성이 높다. 원가절감에 치중하는 경우에도 새로운 원가계산이 필요하게 되는 것이다. 그렇지 않을 경우 외부보고용 원가계산을 관리목적이나 의사결정에는 그대로 사용할 수는 없을 것이다. 어쩌면 매일 이루어지고 있는 설비투자와 내, 외부 제작의 의사결정, 산정된 목표원가도 그 대부분은 틀린 것인지도 모른다. 또 제품별 수익성, 사업부 이익 등의 수치도 현실을 정확히 반영한 것이 아닐지도 모른다. 따라서 매일 계산되고 있는 원가자료가 신뢰할 수 있는 것인가의 여부를 검토할 필요가 있다.

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