[경영] 전략경영(경영전략)의_정의와_전략경영(경영전략)의_중요성_및_몇_가지_전략경영(경영전략)
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- 목차
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Ⅰ. 전략의 정의
Ⅱ. 전략경영의 정의
Ⅲ. 전략경영의 중요성
1. 다국적기업의 경영활동수행측면의 필요성
2. 지구적 경쟁을 위한 필요성
3. 국제적 경쟁에 대한 대응측면의 필요성
Ⅳ. 다양한 기업의 전략경영 사례
1. 에버랜드 사례
2. 영국 버추얼광고사 세인트룩스 사례
3. 일본 샤프사의 사례
참고문헌
- 본문내용
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Ⅰ. 전략의 정의
전략이란 생존에 중요한 역할을 하는 것으로써 삶과 죽음의 문제이기도 하며 안전과 존망에 영향을 미치는 것이다. 어떠한 경우라도 전략을 소홀히 여겨서는 안 된다. - 손자,[손자병법]
전략이란 기업의 장기적인 목표의 결정과 그 목표를 달성하기 위한 행동을 결정하고 경영자원을 배분하는 것이다. - Alfred D. Chandler Jr, [Strategy and Structure]
전략이란 기업의 목표와 그 목표를 달성하기 위한 여러 가지 계획이나 정책을 말한다.
또한 전략은 그 회사가 어떤 사업분야에 참여하고 있어야만 하고 그 회사가 어떠한 성격의 회사이어야 하는가를 결정하는 중요한 이론이다. - Kenneth Andrews, [The Concept of Strategy]
경영전략이란 한 마디로 어떻게 하면 경쟁자에 비해서 경쟁우위를 가질 것인가 하는 문제이다. 경영전략은 효율적인 방법으로 경쟁자에 비해서 그 기업의 경쟁우위를 상승시키는 노력이라고 볼 수 있다. - Kenichi Ohmae, [The Mind of the Strategist]
전략의 5Ps : Plan(계획), Ploy(책략), Pattern(행위 유형), Position(위치, 경쟁우위), Perspective(기업문화)
Ⅱ. 전략경영의 정의
전략경영이란 일반적으로 기업목표를 달성하기 위하여 고안된 계획들을 입안하고 실천하기 위한 의사결정과 행위들의 집합으로 정의할 수 있다. 즉 전략경영은 기업의 미래방향을 결정하고 기업의 중장기 목표를 달성하기 위해내려진 의사결정들을 실천하는 것이라고 할 수 있다. 이러한 전략경영은 정해진 방향속에서 효율적 업무수행에만 초점을 두는 업무수준의 관리와는 본질적으로 다르다.
전략경영은 업무관리와는 달리 기업조직을 특정 부분이 아니라 기업 전체적 관점에서 파악한다. 또한 주된 관심이 일상적으로 반복되는 의사결정이아니라 환경과의 관계설정과 관련된 전략적 의사결정에 있다. 이때 우리는 전략적 의사결정이 어떤 내용들로 구성되어 있고, 그것이 어떠한 과정을 통해 만들어지는지를 이해할 필요가 있다. 왜냐하면 이러한 이해를 기초로 특정 기업이 처하여 있는 전략적 문제가 무엇인지를 규명해 내고 해결방안들을 제시할 수 있는 능력을 키워 나갈 수 있기 때문이다.
Ⅲ. 전략경영의 중요성
전략수립은 국내기업과 국제기업 모두에게 중요성을 갖는다. 특히 국제기업에게 있어서 전략수립은 더욱 중요하다고 할 수 있는데, 이것은 다음과 같은 다국적기업만의 특수한 필요성에 기인한다.
1. 다국적기업의 경영활동수행측면의 필요성
다국적기업은 한 국가만을 시장으로 하는 것이 아니고 여러나라 내지는 전세계를 시장으로 하는 만큼, 국내기업에 비하여 보다 복잡한 경영활동을 수행하게 된다. 이러한 복잡한 국제적 경영활동을 수행하기 위해서는 보다 통합적이고 정교한 전략수립이 요구된다.
2. 지구적 경쟁을 위한 필요성
전세계적으로 산업이 지구적 경쟁(global competition)의 양상을 띠게 됨에 따라, 기업은 국가에서 개별적으로 경쟁을 하는데 그치지 않고 지구적 네트워크(global network)를 구성하여 경쟁을 하도록 요구되고 있다. 이에 따라 다국적기업의 본사와 자회사간에 보다 많은 조정과 통합의 필요성이 증대하고 있다.
3. 국제적 경쟁에 대한 대응측면의 필요성
위협 및 기회 등 새로운 국제적 도전에 대응하기 위해서 전략수립의 중요성은 더욱 커진다. 즉, 기술 및 경제, 사회 등 환경 전반에 걸쳐 급격한 변화가 진행되고 있는 국제경영의 상황을 고려하여 볼 때, 기업이 도태되지 않고 생존하고 성장할 수 있는 전략이 필요하다.
Ⅳ. 다양한 기업의 전략경영 사례
1. 에버랜드 사례
신지식인 육성
에버랜드는 지식경영을 `사람을 경쟁무기로 활용한다'는 기본원칙에 가장 충실한 방향으로 실천해 나가고 있다. 이에 대해 지식경영 태스크포스팀 이재영 과장은 "각종 놀이기구나 동물원 등으로 구성돼 있어 얼핏 보기에는 하드웨어의 특성이 강한 것 같지만 본질적으로 테마공원은 소프트웨어 즉 사람의 역할이 가장 중요한 업종"이라고 말한다.
그래서 에버랜드는 임직원들의 지식 즉 창의력과 아이디어를 최대한 활용함으로써 항상 변화된 모습을 보이도록 하는데 지식경영의 목표를 두고 있다. 지식 컨테스트를 열고 학습조직을 활성화하는 등 여러 가지 제도적 장치를 통해 이른바 `신지식인'을 육성하는데 최우선 과제를 두고 있는 것이다.
에버랜드가 이 같은 목표를 세운 것은 지난해 12월. `세계 일류 경쟁력 확보'라는 경영목표 달성을 위해 지난해말 구성한 지식경영 태스크 포스팀에서 얻어낸 결론이었다. 전직원을 신지식인으로 육성해 조직 전체의 창의력을 키우고 새로운 지식을 창출해 부가가치를 높이자는 것이었다.
그렇게 창출된 지식 혹은 직원들이 보유한 노하우는 방법지의 매뉴얼화 작업, 학습조직의 운영, 사내 전산망 등을 통해 공유할 수 있도록 하고 있다. 에버랜드가 가장 먼저 한 일은 신지식인으로의 변신과 지식공유의 중요성에 대한 전직원 대상의 교육이었다. 특히 교육기간에 직원 스스로 자신의 지적 자산을 체크해 볼 수 있는 시간을 갖도록 함으로써 지식창출의 필요성을 인식케 했다.
지식 컨테스트
에버랜드 임직원들은 지난 3월부터 그동안의 경험을 통해 쌓은 방법지(노하우)를 컴퓨터 파일로 작성해 제출하고 있다. 새로운 지식의 창출에 앞서 임직원들이 이미 보유하고 있는 방법지를 밖으로 끌어내 지식공유의 기반으로 활용하기 위한 회사측의 노력이다.
놀랍게도 2000여건의 방법지가 이미 문서 형태로 도출된 것을 비롯 새로운 지식이 사내 전산망에 계속 입력되고 있다. 이렇게 도출된 지식은 분야별 분류작업을 거쳐 업무 매뉴얼로 활용될 예정이다.
우수 방법지에 대해서는 다음달 1일 지식 컨테스트를 통해 시상함으로써 직원들에게 방법지 창출의 동기를 부여할 계획이다. 특히 앞으로는 이렇게 쌓인 방법지가 개인에 대한 평가자료로도 활용될 예정이다.
학습조직
에버랜드는 `오아시스'라는 학습조직을 운영하고 있다. 오아시스는 과거의 현장업무 교육(ＯＪＴ)을 보다 발전시키기 위해 구성된 상시조직이다. 팀제로 구성된 내부 조직구조상 모든 팀이 일단 하나의 학습조직으로도 운영된다. 여기에 디즈니연구회 잔디연구회 등 10여개의 자발적 모임까지 포함해 학습조직은 총 70여개에 달한다.
이들 오아시스 조직은 각 부서 간부들이 학습의 리더 역할을 하면서 방법지 매뉴얼을 통해 직원들의 업무교육을 담당하게 된다. 에버랜드는 이러한 모임을 통해 새로운 지식의 습득과 창출, 그리고 공유가 자연스레 이뤄질 것으로 보고 있다.
특히 우리 기업문화에서 가장 절실하게 요구되는 토론문화의 정착에도 크게 기여할 것으로 판단하고 있다.
지식스타
에버랜드는 새로운 아이디어로 창의력을 발휘하고 부가가치를 높인 사람에게 매월 지식스타상을 수여하고 있다. 지식스타를 선발해 포상하고 다른 사람에게 알림으로써 지식창출에 대한 동기를 부여하고자 하는 것이다. 지식스타로 선정된 사람의 지식 활동 사례는 사내방송과 전산망을 통해 전직원에게 공표된다.
지금까지 선정된 지식스타들의 활동은 눈부시다. 지난 2월 봄을 기다리는 사람들을 끌어들이기 위해 기획된 `미리봄 축제'에서도 그 진가가 나타났다.
나비를 통해 축제 분위기를 살리자는 아이디어를 낸 직원은 추운 겨울철에 나비를 사육할 수 있는 방법을 스스로 고안했다. 결국 날씨가 채 풀리기 전인 2월에 나들이객들에 나비의 화려한 몸짓을 보여줄 수 있었다.
결과는 대성공. 공원을 찾은 사람들에게 고객만족을 넘어 고객감동을 느끼게 할 수 있었다. 새로 들여놓은 배 모양의 놀이기구 담당자도 지식스타였다. 그는 틀에 박힌 발상을 전환해 놀이기구 진행에 마술과 노래자랑을 섞어 손님과 동참할 수 있는 이벤트를 접목했다. 여기에 진행자 멘트까지 실제 출항처럼 실감나게 만들어 고객들의 높은 성원을 받았다.
보상제도
에버랜드의 보상제도 중 가장 눈에 띠는 것은 파격적인 인센티브 제도. 임직원이 연간 새롭게 실현한 경제적 부가가치를 금액으로 환산, 0.5?5%의 금액을 인센티브로 제공하는 것이다.
인센티브는 5000만원 이상의 부가가치를 올리고 전사 사무국이 추천하면 받을 수 있다. 금액에 따라 다른 비율이 적용되는데 예컨대 부가가치 금액이 1억원 미만이면 0.5%, 2억원 미만이면 1%, 최고 10억원 이상이면 5%의 금액을 인센티브로 지급받는다.
새로운 아이디어를 통해 10억원의 경제적 효과를 얻은 사람은 5000만원을 인센티브로 지급받는 것이다. 또한 업적고과 및 승격에도 지식창출 여부를 반영한다. 특히 승격에 반영되는 비중을 늘려 올해 10%에서 내년에는 30%까지 늘려갈 계획이다.
특히 향후 지식관리시스템이 구축되면 개인의 지식활동을 분기단위로 평가해 인센티브를 부여하는 개인지식 자산평가제도를 시행할 계획이다. 이 제도에는 특히 전자화폐 개념을 도입해 지식을 시스템 내에서 사고 팔 수 있도록 만들어 금전적인 보상이 가능하도록 한다는 방침이다.
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