[경영조직] 한국 IBM 조직혁신과 경영혁신 분석

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목차: Ⅰ. 기업소개
Ⅱ. IBM의 상황과 구조조정의 원인 및 배경
Ⅲ. 한국 ibm의 구조조정 및 경영 혁신
1. 인원감축 및 아웃소싱
(1) 의의
(2) 분석
2. 기업구조혁신
(1) 매트릭스 및 팀제도 도입
①의의
②분석
(2) 모빌근무제 도입
① 모빌 근무제란?
② 모빌 근무제의 특징
③ 모빌 근무제도 도입과 준비
④ 모빌 근무제의 실행과 관리
⑤ 모빌 근무제에 대한 만족도
(3) 새로운 조직문화 확립
① 사장실과 임원실의 공간 축소
② 명예퇴직 프로그램
③ 새 인적자원관리와 기업문화
a. 사업 및 전략 혁신
b. 기업문화혁신
c. 보상체계 및 복리후생
④ 새 노사관계의 정립
Ⅳ. 결론
1. 성공 or 실패?
2. 주요성과
3. 한국IBM 조직혁신의 성공요인
4. 생각해 볼 문제
(1) 수익 구조 취약
(2) 주요 경쟁자의 강세
5. ISSUE DEFINITION

본문내용: Ⅰ. 기업소개

1914년 CTR 사로 출발하였고, 1924년에 ‘IBM’으로 회사명 변경하였다.
※CTR(Computing, Tabulating, Recording)이라는 회사는 Tabulating machine의 개발과 제1차 세계대전등의 특수에 힘입어 1920년대에 사무기기 회사로서 확고한 위치를 차지하게 된다. 1903년대 미국 경제 공황 시기에 IBM은 리스판매방식으로 안전한 경영을 했고 루스벨트 대통령의 뉴딜정책에 힘입어 사무기기 업계를 제패했다.
1950년대 초, 레밍턴 랜드라는 회사에서 내놓은 최초의 상업용 컴퓨터 UNIAC이 개발되자 IBM은 컴퓨터 시장의 장래성을 예측하고 본격적으로 컴퓨터 시장에 뛰어들었다.
한국 IBM은 미국 IBM의 자회사로서 1967년에 창설된 이래 꾸준히 성장하여 1998년에 구성원 1,550여명에 6,563억원의 매출을 달성하였다.
창설과 더불어 한국IBM은 국내최초의 컴퓨터(IBM 1401)를 도입하였고, 1988년에는 서울올림픽에 전산지원 업무를 맡아 성공적인 올림픽 개최에 크게 기여하였으며, 1993년에는 한국정부로부터 5억 달러 수출 탑을 수상하였다. 그리고 1994년에는 제1회 대한민국 기업문화대상과 제1회 국제화 대상을 수상하였다.
2007년 말 기준으로 2650명의 직원이 일하고 있고, 1983년부터 2004년까지 총 160억 달러 이상의 한국 제품을 수출했다.

Ⅱ. IBM의 상황과 구조조정의 원인 및 배경

한국IBM의 구조조정은 1992년부터 3년간 추진되어 총 구성원수를 1,500명에서 1,050명으로 450명을 명예퇴직 시켰다. 1998년의 구성원수는 다시 1,550명 수준으로 돌아왔지만, 과거와 현재의 인력구성은 기술적인 측면과 부가가치 기여도에 있어서 큰 차이가 있다.
한국IBM의 구조조정은 현재 우리나라의 많은 기업들이 당면하고 있는 위기상황하에서 추진되지는 않았다. 단지 세후 8%의 이익을 내야 하는 IBM의 경영정책에 의거하여 그 이익수준을 달성하기 위하여 구조조정을 실시해야만 하였다. 그리고 한국 IBM이 구조조정에 착수한 1992년에는 국내경제도 호황을 누리고 있어서 현재 우리나가가 당면하고 있는 IMF 경제위기와는 전혀 다르다. 그 반면에, 극심한 위기상황이 아니었는데도 불구하고 한국 IBM이 인력감축등 어렵고 고통스러운 구조조정을 성공적으로 추진한 것은 우리나라 기업에게 많은 시사점을 제시해줄 수 있다.

Ⅲ. 한국 ibm의 구조조정 및 경영 혁신

1. 인원감축 및 아웃소싱
(1) 의의
한국 IBM에서 인력구조와 조직구조의 조정은 사업구조조정에 따른 불필요한 조직을 축소하고, 경영인력이 조정을 통하여 경영진의 상당수를 퇴진시킨후 하위계층의 구성원을 감축시키는 방법으로 진행되었다. 수익성이 저주한 가정용 PC사업에서 전면 철수하고 경비, 기사, 경리, 단순관리 및 사무직 그리고 비서직 등을 아웃소싱 하였다. 그리고 전문기술 업무중에서도 저기술 전산작업과 프로그래밍 그리고 정비 업무 등도 외국 또는 국내 업체에 아웃소싱하고, 전산인력의 50명을 영업으로 재배치하였다. 그리하여 조직을 보다 탄탄하게 만들고 업무의 부가가치 수준을 향상 시켰다. 임원 및 관리계층에서도 관리자 200명을 100명으로 줄이고, 7단계의 관리절차를 4단계로 간소화함으로써 보다 신속한 의사결정을 가능케 하였다. 그리고 고통분담의 차원에서 관리자의 차량과 기사를 줄이고 사장실과 임원실의 공간을 축소시켰다. 또한 해외출장시 전구성원에게 적용했던 비즈니스 클라스를 사장을 제외하고는 모두 이코노미 클라스로 조정하였고, 직위별로 차등을 두었던 출장비도 사장을 포함한 모든 구성원들에게 똑같은 금액을 적용시켰다.
이와 같은 비용절감과 상하 모든 구성원간의 고통분담의 분위기 속에서 명예퇴직 프로그램이 실시되었다. 명예퇴직 프로그램은 근본적으로 회사와 구성원 쌍방에 도움을 주는 승승의 정신하에서 구성원의 자발적인 명예퇴직 결정을 유도하고 퇴사 구성원의 제2경력을 지원하는 원칙하에 추진되었다. 그리고 노조와의 적극적인 협의는 물론 사내 창업제도도 최대로 활용하였다.
또한 명예퇴직은 유능한 인력을 유출시킬 가능성이 있기 때문에 이를 막기 위하여 명예퇴직이 가능한 부서와 기술을 명백히하여 이를 적용하고, 신청자 중에서 명예퇴직자를 결정하는 것은 경영진에게 맡김으로써 필요인력의 유지와 잉여인력의 퇴사를 적절히 유도해 나갔다. 그러나 3차에 걸친 명예퇴직자를 결정하는 것은 경영진에게 맡김으로써 필요인력의 유지와 잉여인력의 퇴사를 적절히 유도해 나갔다. 그러나 3차에 걸친 명예퇴직 프로그램은 구성원들의 사기와 생산성을 저하시키는 결과를 가져왔고, 따라서 이를 극복하기 위하여 한국IBM은 강도 높은 조직 구조조정과 경영혁신을 추진하였다.
(2) 분석
한국 IBM사의 대대적인 인원감축 및 아웃소싱은 공식화 단계에서 정교화 단계로 변화하는 과정의 일부분으로 볼 수 있다. 공식화 단계란 제도,규칙,절차, 통

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