[인적자원관리] HR에서의 성과와 BSC 보고서

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2009.07.23 / 2019.12.24
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목차: 보고서를 시작하며

Ⅰ. 서론 - 성과측정이란

1. 성과측정의 역사와 배경

2. 경영에서의 성과측정 : 경영성과율

Ⅱ. 본론 - 균형성과표: 미래지향적인 성과측정시스템

1. 균형성과표

2. 균형성과표 도입 사례

3. 균형성과표의 한계

Ⅲ. 결론

Ⅳ. 참고문헌

본문내용: Ⅰ. 서론 - 성과측정이란
성과측정이란 ‘측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다.’ 이 말처럼 경영에 필요한 모든 요소(지식능력, 품질, 고객만족, 인적자원등)의 성과와 가치를 객관적으로 측정하고 평가하는 것을 말하며 최근 들어 경영에서의 성과측정의 중요성이 더 강조됨에 따라 성과와 가치를 어떻게 정확하고 객관적으로 평가할 수 있을까가 문제점으로 대두 되고 있다.

1. 성과측정의 역사와 배경
기업경영에 있어 성과측정은 재무지표에 거의 의존적으로 의존해왔다. 예를 들면 연구개발과 같은 창의적인 업무분야의 비재무적 성과에 대한 평가는 재무지표와 통일되지 못하고 주관적이고 정성적이거나 비공식적인 평가에 머물렀다. 복식부기와 70년전에 GM에 의해 개발된 관리회계는 오랜 발전의 결과,상당히 객관적이고 잘 정비된 성과측정의 정보를 제공해왔고 경영의 과학에도 큰 기여를 해왔다. 그러나 오늘날과 같이 경영환경이 매우 빠른 속도로 변화하는 지식정보사회에서는 그 효과성이 매우 제한되어있으며 때로는 오류를 불러일으키기까지 한다는 점을 많은 경영자들은 인식하고 있다. 재무지표의 가장 큰 한계점은 그 정보가 과거 지향적이라는데 있으며 기업경영은 미래에도 부를 창조하는 존재로서 기업이 영속적으로 발전해 나가는 것을 지향한다.

따라서, 기업의 성과측정 시스템은 과거의 의사결정에 대한결과를 평가할 수 있을 뿐 인 재무지표의 한계를 넘어, 경영 전략을 추진하고 기업의 미래가치를 평가할 수 있도록 변화되어야한다. 이러한 변화의 요구에 맞쳐서 <균형성과표-미래지향적인 성과측정시스템>이 등장하게 되었다.

2. 경영에서의 성과측정: 경영성과율

기업을 평가할 수 있는 기준과 요소가 경영성과율이 된다. 이러한 경영성과율은 다음과 같은 식으로 도출해낼 수 있다.

▶경영성과율==자원투입에 대한 회수 정도를 측정하는 것.

▶경영성과율을 높이는 5가지 측정요인(측정지표)
①사업기회들이 기업 역량 밖에 있는가?
②성과평가이용하고 있는가?
③핵심평가지표 기억할 수 있는가?
④종업원의 과도한 업무를 시키지 않는가?
⑤최고의 경영자의 지시를 따르고 있는가?

1) 경영성과율 측정의 중요성

⋅실행가능하다는 전략들이 성공적으로 수행되지 못하고 사장되는 사실에 의문을 품는다.
⋅경영자들의 역량집중 방법(관리적 역량)에 따라 전략의 성공과 실패가 좌우된다.
⋅사업기회들이 많아서 경영자의 관리적 역량이 잘못된 방향으로 가거나 산만해짐.
⋅그렇다면 어떻게 전략적 방향에 맞게 기업을 운영할 수 있을까?
⋅경영성과율이라는 새로운 비율분석지표의 등장

예) ACS사-기술특화전략을 수행했으나 업무태만, 이중청구 등 기술적 능력부족으로 파 산, 전략 실행의 우선순위를 간과했다. 목표에 너무 많은 역량을 분산시키고 소모했다.
ADP사-전략적 우선순위에 따라 투입시간을 조절하여 사업을 수행, 뉴욕 주식시장 에서 주가상승률이 가장 높게 나타남.
⇒ 기업의 역량은 생산적인 일에 투입해야하며 경영자들은 전략을 효과적으로 수행해야한 다. 기업의 생존과 관련이 깊다.

2) 경영성과율의 5가지 측정지표
▶경영성과율을 향상시키지 못하는 이유?
①경영활동의 특성자체가 경영성과율이 저조하게 나타나도록 되어 있다.
②급박한 과제로부터 우선 해결하려고 함으로써 역량이 분산된다.
③수행과정에서 관료주의에 빠지거나 여러 가지 제약 사항을 고려하게 됨으로써 복잡해질 수 있다.
④경영성과율을 이용하지 않는 이유는 어렵기 때문이다.

(1)측정지표1: 기업의 역량 밖에 있는 사업기회들은 어떤 것들인가?
전략의 범위를 명확히 설정해야 하는 중요성⇒높은 경영성과율을 달성하기 위해서는 전략 범위를 제한해야한다.

⋇최고경영자의 역할
전략을 실천으로 옮기는 일, 회사의 비전과 역량밖의 사업기회에 대해 시간낭비하지 않도록 인지시키는 일

예1)ADP사 - 전략적 측면에서 금지된 사업기회가 표시된 명확한 체크리스트 활용
예2)Microsoft사 - 이러이러한 사업에서는 손대지 않을 것입니다. 라는 사업기회영역을 설 정하는데 명확한 범위를 둠

(2)측정지표2 - 사업의 실패를 방지하기 위해 업적 평가를 충분히 활용하고 있는가?
경영자들은 전략 실행과정에서의 오류를 만회하기 위하여 전략과 업적 평가를 연계해야 된다고 생각하면서 종업원들에게 애매한 측정기준(성과측정지표)을 반영하여 평가한다. 이는 회사의 성공을 위한 핵심요인과 거리가 멀고, 역량의 집중도와 경영성과율이 낮아지게 된다.
경영자들은 실패 원인이 무엇인지 깊이 생각해 보아야 한다. 이러한 실패와 성공의 평가 요소들이 경영성과율을 높이는 데 필요하다는 것을 알고 있어야 한다. 요소를 고려하지 않으면 단기적 성과에 집착했던 경영자는 실패하게 될 것 이다. 이처럼 경영성과율을 향상시키고 전략의 성공적 실행과 조직 역량의 집중을 위해 무사안일한 자세를 버려야 할 것이다.

(3)측정지표3 - 경영자들은 핵심 평가지표들을 기억할 수 있는가?
경영성과율이 낮은 회사들의 또 다른 특징은 너무많은 평가 지표를 가지

참고문헌: -『성과측정-Harvard Business Review,현대경제연구원 옮김,21세기북스』

- 동아경제 뉴스2008.9.27균형성과표'창시자 로버트 캐플런 인터뷰참고

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