[인사관리] 다면평가제도
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- 목차
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1. 다면평가제도의 의의, 목적, 도입배경, 장․단점
(1) 의의
(2) 목적
(3) 도입배경
(4) 장․단점
2. 민간기업의 다면평가 적용 사례와 그 비교
(1) 기업별 평가항목
(2) 기업별 평가방식
1) 평가대상자 선정
2) 평가자 선정
3) 평가 시기와 진행 방식 및 특이점
(3) 기업별 평가결과
<SK의 다면평가결과 활용>
1) 본인 및 상사평가
2) 주변평가
3) 리더십 SURVEY
<GE의 다면평가결과 활용>
1) GE의 다면평가가 적용되는 계층
2) GE의 다면평가 신뢰계층
3) 다면평가 결과(개인)
<LG전자의 다면평가결과 활용>
1) 평가결과 산출
2) 개인별 피드백
3) 절대평가의 공정성 제고
4) 다목적 참고자료로 활용
(4) 민간기업 내 다면평가의 성공요인 분석
1) 다면평가의 탄력적 활용
2) 목적에 부합하는 평가 항목구성
3) 구체적이고 실용적인 피드백 제공
3. 공기업의 사례 - 한국토지공사
(1) 한국토지공사 전반적 소개
(2) 한국토지공사 인사시스템 소개
(3) 한국토지공사 인사시스템 내에서의 다면평가 시행 및 활용
(4) 한국토지공사 사례를 중심으로 한 미흡부분 지적
4. 다면펑가제에 대한 논의
(1) 다면평가제의 객관성 문제
(2) 다면평가제의 피드백
(3) 다면평가제의 활용 방안
5. 다면평가제의 성공적 활용을 위한 점진적 도입방안
(1) 익명성과 비밀은 철저히 보장하라.
(2) 다면평가의 핵심은 피드백에 있다.
(3) 도입효과와 개선점을 지속적으로 평가하라
6. 참고문헌
- 본문내용
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1. 다면평가제도의 의의, 목적, 도입배경, 장․단점
(1) 의의
다면평가제란 360° 평가라고도 불리는데, 인사평가에서 상사에 의한 하향식 평가를 지양하고, 상사는 물론 동료, 부하직원, 고객을 포함한 상향식 평가를 뜻한다. 즉 다양한 측면에서 조직원을 평가하는 인사평가제도라 하겠다.
이는 인사평가에서 상사가 부하직원을 일방적으로 평가하는 하향식 평가의 문제점을 보완하기 위해 도입된 제도이다. 하향식 평가는 상사의 평가에만 의존함으로써 상사의 주관에 따라 평가가 달라질 수 있고, 그에 따라 조직원의 자질과 능력을 객관적으로 평가하기 어렵다는 단점이 있기 때문이다. 다면평가제는 이를 보완하여 상사의 평가는 물론 부하 직원의 상향 평가와 동료 직원의 평가, 그밖에 필요한 경우 고객의 평가도 반영하여 리더십·능력·태도·실적 등에 대한 전 방위 평가를 실시한다. 이것이 360° 평가라고 불리는 이유다.
이 제도는 미국에서 처음 고안되었으며 현재 미국의 대표적인 경제전문지 포춘 1000개 기업의 90%이상이 이 제도를 도입하여 전부 혹은 일부 직원에게 적용하고 있고, 우리나라에는 1990년대부터 대기업을 중심으로 도입되었다. 공무원의 경우, 1998년 공무원 임용령에 승진심사 때 동료·하급자·민원인 등의 평가를 반영하도록 규정한 조항을 신설했다.
최근 기업 간의 경쟁력의 가속화와 저성장등의 기업환경변화에 대처하기 위하여 관리자의 효율적인 리더십이 요구됨에 따라 관리자의 장단점을 파악하여 관리의 개선을 도모하고자 다면평가제도의 활용이 더욱 증가되고 있다.
(2) 목적
다면평가는 크게 개발목적과 평가목적으로 구별된다. 평가목적은 다시 말해 조직이 성과관리하기 위한 목적이라고 볼 수 있다. 이들 두 목적 중 전자가 후자보다 훨씬 큰 비중을 차지한다. 즉, 다면평가는 평가를 바탕으로 급여나 승진과 같은 관리상의 의사결정에 쓰이기보다는 평가대상자 개인의 개발과 성장을 증진코자 쓰이는 경우가 대부분이다. 이는 ‘다면평가’라는 말의 평가개념이 영어로 ‘feedback’이라는 표현으로 많이 쓰이는 것도 같은 맥락으로 이해될 수 있다. 개발과 평가라는 두 목적은 구체적 실행방법으로 들어가면 크게 두 가지 면에서 차이가 난다.
첫 번째 차이는 누가 평가결과를 소유하느냐는 점이다. 개발목적의 경우에는 피 평가자가 소유하게 되고, 누가 그 결과 치를 볼 수 있는가, 또 그 결과가 어떻게 활용되었는가는 전적으로 피 평가자에 의해 결정된다. 이에 반해 다면평가가 평가의 목적으로 쓰일 경우는 평가결과를 조직이 소유하고, 조직이 관리방식에 의거해 조직의 판단에 따라 쓰이게 된다. 주위에서 나를 어떻게 생각하는지 나만이 비공식적으로 알고 있는 경우와, 주위의 그러한 생각이 기관의 공식서류상에 존재하여 나의 급여나 승진결정에 영향을 미치는 것은 매우 성격이 다르다. 물론 평가결과가 누구의 소유가 되고 누구에 의해 무슨 목적으로 쓰이느냐에 따라 애초 평가내용도 다르고, 또 설령 같은 평가 내용의 경우에도 평가자들의 평가치가 달라질 수 있다.
두 번째 차이는 피 평가자가 어떤 입장에 놓이게 되느냐는 점이다. 개발목적의 경우엔 강제성이 없다. 평가결과를 보고 피 평가자는 임의의 자기개발목적을 잡을 수 있고, 설령 목적달성이 이루어지지 않아도 제재가 없다. 하지만 평가 즉, 성과관리 목적의 경우에는 강제성이 있고, 급여나 승진과 연계되기 때문에 훨씬 피 평가자에게 부담을 주게 된다. 따라서 다면평가가 평가의 목적으로 쓰이는 경우엔 조직 뿐만 아니라 개인에게도 위험부담이 있으므로 철저한 준비와 관리가 필요하다. 자칫 잘못하면 조직 내 불신과 갈등을 조장하는 문제가 발생할 수 있기 때문이다.
현행 공공부문에서 다면평가의 목적은 개발의 목적보다는 평가목적에 더 많은 무게를 두고 있다. 성과관리를 통해 구성원들의 능력발전과 동기부여를 자극하는 것이다. 따라서 성과관리는 조직이 요구하는 성과가 무엇인지를 규정하고, 구성원들이 실제 성과를 측정하며, 성과의 결과를 구성원들에게 피드백 하는 것으로 구성된다. 이러한 성과관리의 목적은 세 가지이다. 첫째는 관리적 목적이다. 성과관리를 통해서 승진, 임금, 해고 등을 결정하는데 필요한 정보를 제공받게 되는 것이다. 둘째, 전략적 목적이다. 즉, 구성원들의 활동을 조직목표와 연계하기 위해서 성과관리가 필요한 것이다. 이를 위해서는 조직목표 달성에 유익한 성과표준과 행동유형을 규정하고 구성원들의 성과를 여기에 대비해 보아야 한다. 셋째, 개발적 목적이다. 성과관리를 통해서 구성원들은 보다 효율적으로 업무를 수행하게 되며, 아울러 자기개발을 도모하게 되는 것이다. 이를 위해서는 업무성과의 장, 단점을 적극적으로 피드백 시켜야 하며, 스스로 문제를 해결할 수 있도록 조직 전체 차원의 지지가 있어야 한다.
(3) 도입배경
- 하향식 평가의 한계 인식
- 다양한 원천으로부터 수집되는 평가정보의 요구
- 팀워크, 경력개발, 고객서비스에 대한 관심이 증가
- 참고문헌
-
Ⅰ. 참고서적
민경호, “현대 인사관리”, 무역경영사, 2003
Edwards, Mark R, “360도 다면평가”, 21세기북스, 1999
Robert Slater, “잭 웰치와 GE방식의 필드북”, 물푸레, 2000
상명대 전기정 교수, “다면평가제도에 관한 소고”
신철우, “효율적인 성과관리를 위한 다면평가제도의 개선방안”
이완재 외 1, “해외사업장 주재원의 다면평가제도 연구 : 국내 대기업사례를 중심으로”
이창로 외 1, “다면평가제도의 효율적 운영방안 : A조직의 사례를 중심으로”
행정자치부, “다면평가 운영 사례집”
“GE의 효율적 인사체계”
Ⅱ. 인터넷 사이트
LG경제연구원
한국토지공사
http://seri.org
Ⅲ. 인터넷 카페, 블로그
대한민국 NO 1. HR professional
-http://cafe.naver.com/ak573
HR Furnish Cafe
-http://cafe.naver.com/mk7277
http://blog.naver.com/lovemin49
http://blog.naver.com/242sky
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