[전략경영론] Canon(캐논) 핵심역량을 통한 위기극복 전략

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목차: 1
초록

2
Cannon의 개요

(1)
Cannon의 소개

(2)
Cannon의 연혁

3
일본의경제위기, 위기요소(내부)

(1)
버블의 시작

(2)
버블의 팽창기

(3)
버블의 붕괴

4
전략

(1)
선택과 집중-핵심역량 강화

(2)
R&D 강화-진입장벽 구축

(3)
일본식 성과주의-종신고용제를 통한 핵심인력 이탈 방지

5
결과

(1)
캐논의 불황 극복결과

(2)
타 기업과의 성과 비교

6
일본경제위기 vs 글로벌 금융위기

(1)
글로벌 경제위기의 특징

(2)
대규모 자산 버블 붕괴의 후유증

(3)
일본 장기불황 및 대공황과의 공통점과 차이점

7
현재전략

(1)
구조조정

(2)
사업의 다각화

(3)
친 환경 전략과 경영

(4)
렌즈에 비해 상대적으로 낮은 카메라 body에 대한 투자

8
현재전략 분석

(1)
구조조정

(2)
사업의 다각화

(3)
친 환경 전략과 경영

(4)
렌즈에 비해 상대적으로 낮은 카메라 body에 대한 투자

9
향후 전략 제안

(1)
핵심인력 이탈 방지를 위한 종신고용제

(2)
핵심역량 중심의 다각화

(3)
환경과 광학기술의 복합적 핵심역량 배양

(4)
전사적 품질관리 시스템

10
참고문헌

본문내용: 1. 초록
미국 발 글로벌 금융위기 이후 실물경제가 쉽사리 회복될 기미를 보이지 않고 있다. 금융위기로 인한 수요 감소가 생산 활동의 위축을 낳고 이는 다시 실업 확대와 수요 위축으로 이어지는 악순환이 나타나고 있는 것이다. 한편, 이번 글로벌 금융위기는 과거 일본의 복합불황기와 상당히 유사한 점을 보이고 있다. 두 위기의 공통점은 부동산 등 자산에 낀 거품이 급속히 빠지면서 그 후유증으로 복합적인 경기침체에 빠지게 된 점이다. 일본 복합불황기에 핵심역량을 통해 위기를 극복하고 세계적인 전자업체로 성장한 캐논의 사례는 이미 여러 보고서와 논문에서 다뤘을 정도로 널리 알려져 있다. 본 보고서에서는 과거 위기상황에 캐논이 핵심역량을 통해 어떻게 극복하였는지를 살펴보고 과거와 유사한 현재의 글로벌 금융위기하의 캐논의 전략과 이 전략이 과거에 캐논이 했던 것처럼 핵심역량을 효과적으로 이용하고 있는지에 대해 분석함으로써 글로벌 위기상황에 직면해 있는 다른 기업들에게 핵심역량을 통한 위기극복에 대한 시사점을 주고자 한다.

2. Canon 개요

(1) Canon 소개
캐논은 일본을 대표하는 전자업체로 부상한 세계최대의 사무기기를 만드는 회사이다. 하지만 이보다 우리에게는 카메라로 친숙한 브랜드이다. 카메라로 친숙한 캐논이 최근 글로벌 기업의 벤치마킹 대상으로 떠오르고 있다. 캐논의 지난 10년간 경영실적을 보면 가히 경이롭다 할 수 있다. 1999년을 기점으로 지속적인 성장을 구가해 2006년에는 17%의 영업이익률을 실현하고 있으며 3대 주력 사업들은 20% 수준의 영업이익률을 올리고 있다. 시가 총액은 7.9조 엔(2007.10월 기준)에 이르러 대표적인 일본의 전자 기업들인 소니(5.3조 엔), 마쓰시타(4.9조 엔)를 능가하고 있다. 니혼게이자이 신문에서 선정한 일본 최고의 기업으로 도요타를 제치고 당당히 2004년, 2005년 2년 연속으로 선정되기도 하였다. 현재에는 프린터, 복사기, 카메라 사업을 주력으로 하고 있다.

① 프린터 사업
프린터 사업은 전체 매출의 33%, 수익의 44%를 차지하는 캐논의 핵심 사업이다. (2005년 기준). 프린터 시장의 격전지(금액 기준으로 전체 프린터 시장의 약 70%를 차지)라고 할 수 있는 레이저 프린터 시장에서 캐논의 성과를 살펴보자. 2005년 시장점유율을 살펴보면 HP의 지배력이 압도적이고 캐논은 후발 사업자인 것처럼 보인다. 그러나 캐논은 프린터 사업에 있어 OEM사업을 겸하면서 실리를 취하는 전략을 추구하고 있다. 캐논의 프린터 사업은 상당부분 OEM형태로 운영되고 있다. HP 프린터의 대부분은 캐논 엔진을 채택하고 있으며 실제 하드웨어의 대부분도 캐논으로부터 조달 받고 있는데 2005년 캐논 전체 매출에서 HP의 OEM사업과 관련된 매출은 780,639백만 엔으로 캐논 전체 매출의 20.8%를 차지하고 있다. 영업이익률 측면에서 비교해 볼 때 캐논은 26.7%(이익규모는 30억 달러), HP는 13.5%(이익규모는 38억 달러)로 양사는 동등한 수준인 것으로 파악된다. 이런 현실을 감안해 보면, 캐논의 전체 시장 지배력은 사실상 Top수준임을 알 수 있다.

② 복사기 사업
복합기 시장에서 캐논의 시장 점유율 역시 최고 수준으로 17%~28%를 오가고 있는데 최근 성장하고 있는 컬러 복합기 시장에서는 라인 업 미비로 시장 지배력을 조금씩 잃어가고 있다. 하지만 캐논이 복사기 시장에서 판가하락을 주도하면서도 영업이익률 18%대(2005년 기준)의 높은 수익을 창출하고 2위 사업자인 제록스(9%)나 리코(14%)와 많은 격차를 유지하고 있는 점을 감안하면 캐논의 경쟁력은 아직 굳건하다고 봐야한다.

③ 카메라 사업

다른 사업과 달리 디지털 카메라 시장에서 캐논은 상당기간 약세를 면치 못했었다. 아날로그 카메라 시장의 강자였지만 디지털화에 대한 대응이 미흡했기 때문이다. 하지만 IXY라는 히트 카메라 출시에 성공하면서 디지털 카메라 사업의 교두보를 확보했으며 DSLR 시장에서는 니콘과 사실상 시장을 양분하고 있다. 특히 성장기에 접어들고 있는 DSLR 시장은 기존 아날로그 시장의 경쟁 우위가 그대로 유지되고 있는데 카메라 사업의 영업이익률은 18.5%에 육박하고 있다.

참고문헌: 1. http://www.canon.co.kr
2. 김덕식, 초 고성과 기업 캐논을 말한다, LG경제연구원(2007)
3. 캐논의 셀(Cell) 생산방식, 한국기업경영연구회(2007)
4. Annual Report 2006, 캐논(2006)
5. 토리 차르토프스키, 박희라 역, 세계 500대 브랜드 사전, 더난출판(2006)
6. 임태윤, 일본 전자 기업들의 구조개혁, 삼성경제연구소(2005)
7. 사카쯔메 이찌로, 미타라이 후지오, 新일본식 경영, SNYbook(2005)
8. 이우광, 일본 제조기업 부활의 교훈, 삼성경제연구소(2003)
9. 캐논에서 배워라, 일본경제신문사, 리더스(2002)
10. 캐논의 경영전략, JSMS캐논연구회, 한국능률협회(1992)
11. 이광우, 장기불황에도 우량기업은 더 이익을 낸다, 삼성경제연구소(2003)
12. Gomes-Casseres, The Alliance Revolution, Harvard University Press(1996)

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