[인사관리] POSCO 포스코 인적자원관리의 정책방향과 인재상

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목차: 1. 포스코 소개
2. 포스코의 인적자원관리의 정책방향과 인재상
3. 포스코의 인사정책
1) 평가제도
MBO식 업적고과제도
2) 다면평가제도
직무역량 능력평가
포스코의 평가체계
4. 채용정책
채용방식(모집, 선발, 배치)
5. 포스코의 인재육성
1) 회사주도 교육
계층별 교육
2) 혁신문화 정착교육
포스코형 6시그마 ( PSSM : POSCO-type Six sigma Model)
6시그마 활동성과
Global 역량 교육
3) 자기주도 학습
e-Learning
평생학습
일과 외 학습 지원
4) 제도적 지원
사내 공모제
전문자격 취득 지원
Life Plan 설계 지원
6. 포스코의 보상제도
1) 연봉제도(총괄직 이상에 적용, 대리급 이하는 월급제)
2) 포상제도
3) 승진제도
승진운영 표준모델 설정
능력주의 강화
4) 능력위주의 인사평가제도의 보완책
문제점
보완책
집단성과 프로그램 中 우리사주신탁제도(ESOP) 도입
포스코의 ESOP추진
7. 노사관계관리
新 우리사주제도(ESOP)를 통한 노사관계 개선
8. 조직문화관리
9. 복리후생
<참고자료>

본문내용: 1. 포스코 소개

포스코는 조강생산 세계 5위의 철강생산회사로서 세계 최대 규모의 일관체철소인 포항제철소와 광양 제철소를 보유하고 있는 세계적 수준의 기업이다. 2002~2004년 3년 연속 세계 철강산업 종합 경쟁력부문 1위, 2005년에는 2위를 차지하였다.
포스코의 비전은 Creating Another Success Story 로 한국을 넘어 세계 철강산업을 이끄는 혁신 리더로 나아가는 것이다.
핵심 가치로는 고객지향, 도전추구, 인간존중, 윤리준수, 실행중시 5가지가 있다.
포스코의 전략 및 정체성은 철강사업을 기반으로 지속 성장하는 글로벌 우량기업이다.

2. 포스코의 인적자원관리의 정책방향과 인재상

전통적인 포스코의 인적자원관리는 인력운영의 능률성 및 생산성 향상에 초점을 맞추고 안정적인 인적자원관리를 추구하였다. 전형적인 연공서열 중심의 인적자원관리제도를 바탕으로 개인보다는 전체로서의 집단과 조직을 중요시하였고 포스코인의 성향을 강조하는 내부 지향적인 인사운영의 특징을 가졌다. 하지만 디지털화와 글로벌화 등의 대내외 경영 환경 변화와 성과주의 확대 등 새로운 패러다임에 맞춰 인적자원관리 부문의 프로세스와 시스템의 혁신이 요구되었다. 또한 세계 철강업 구조조정과 중국 철강사의 급성장은 글로벌 리더쉽을 위한 핵심 인재 확보와 노무 경쟁력 강화를 필요로 하였다. 이러한 환경 변화 속에서 살아 남기 위해서 인사부서는 신속한 대응이 필요하였고 특히 핵심인재의 중요성을 강조하였다. 기업 경쟁력이 심화되어 가고 있는 오늘날 무형적인 자산인 인적자원은 기업의 고유한 자산으로서, 또한 모방하기 어려운 경쟁우위를 제공하는 요소로서 그 중요성이 강조되고 있다. 이에 따라 전략 분야의 전문인력 채용을 확대하고 부문별 핵심인재 확보와 육성에 주력하며 개인의 능력과 성과에 따른 연봉 차등의 폭을 확대하였다. 또한 창의적인 개선활동에 대한 보상을 제공하는 등의 성과주의를 강화시키고 우리사주제도(ESOP), 선택형 복리후생 제도 등의 선진형 인적자원관리제도의 도입에 힘쓰고 있다. 이러한 인적자원관리를 통하여 종업원 개인이 전문 직업인으로서의 자신의 가치를 높일 수 있도록 지원하고자 하는 것이 포스코의 인적자원관리 정책이다.
이와 함께 포스코는 궁긍적으로 전문화, 디지털화, 세계화된 인재상을 추구한다. 건전한 직업관에 기반을 두고 자신의 일에 긍지와 자부심을 갖고 최고의 전문성을 추구하는 전문인으로서의 자질과 정보공유와 창의정신, 활용능력 등을 가진 디지털인, 그리고 글로벌 경쟁시대에 걸맞은 도전의식과 열린사고를 가진 세계인으로서의 자질을 함양한 인재가 포스코가 바라는 바람직한 인쟁상이다.

3. 포스코의 인사정책

1) 평가제도

MBO식 업적고과제도

포스코의 MBO식 업적고과제도는 총괄직 이상 직원 즉, 대리 이상을 대상으로 연봉제를 실시하면서 도입되었다. MBO식 업적고과제도는 순수업적만 100% 평가하며, 개인 목표입안에 앞서 조직(실/팀) 공동목표를 상세히 설정한 다음에 1차 평가자가 확정을 하면 2차 평가자가 조직/개인 목표간 연계 및 도적 목표 여부를 토론이나 발표를 통해 확인하는 절차를 가진다.
평가는 연 1회(1월) 실시하고 1차 평가자가 매년 7월 중간면담을 실시하여 결과를 평가시스템에 의무 등록하고 면담결과는 개인별 메일로 자동 피드백 된다. 다만, 이러한 중간면담결과는 인사평가에 직접 반영하지 않고 참고자료로 활용된다. 연봉구조의 20%를 차지하고 있는 업적연봉에는 이 MBO평가만 반영하여 결정하고 있다. 평가에 대한 불만은 제도적으로 ‘평가이의조정제도’를 통해 실시하고 있다.
이런 MBO방식에는 두 가지 문제점이 있는데, 하나는 MBO가 지나치게 시간 소모적이라는 문제점이다. 조직의 최상위부터 최하위계층까지 목표 및 계획의 조정, 타 부서와의 최대한의 통합을 이루기 위해서는 계획과정에서 시간이 많이 소요된다. 다른 하나는 직원들의 이직과 부서이동 등에 따른 지속성이 부족하다는 것이다.
최근, 포스코는 공정평가 수준 진단 프로세스를 개발, MBO목표 설정의 적합성과 중간면담 충실도, 평가오류 여부를 주기적으로 진단해 결과를 피드백함으로써 평가의 공정성을 높이고 있다.

2) 다면평가제도

포스코는 연봉제 중심의 승진 및 보상체계를 운영함에 있어 성과주의와 능력주의가 강조된다. 즉, 승진과 보상을 분리하여 승진에 따른 연봉상승을 제한하고 연봉은 순수하게 업적, 능력평가 결과에 따라 개인별로 차등 조정한다. 이를 위해 다면평가가 이루어지며

참고문헌: 1. 신인사관리론 이원우저
2. 포스코 사이트
3. 삼성경제 연구소 : e-Business위원회, 포스코 PI사례 연구 2001.12.21, 전국경제인연합회
4. 파이낸셜 뉴스 2002. 07. 28 포스코 노무관리 혁신, 인사평가 결과등 공개
5. 삼성경제 연구소 : 「7․3 민영화」성공을 위한 정책제언 1998.07
6. LG 경제연구소 : 다면 평가의 성공적인 도입 방안 김기태 | 2003.03.05 | 주간경제 717호
7. 포스코 경영 연구소 - (2003.7) 민영화정책이 세계 주요 철강사에 미친 파급영향 고찰.
8. 디지털 타임즈 - 포스코 “벽 없는 조직 워크숍” 2002/03/28

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