지난 93년 “IBM은 끝났다”는 언론계의 전망이 줄을 이었다. 160억달러에 달하는 3년간의 누적적자로 인해 컴퓨터 시장의 IBM이 벼랑 끝에 내몰린 것이다. 거대 공룡은 그동안 덩치 때문에 좀처럼 흔들리지 않았지만 일단 한번 뒤뚱거리기 시작하자 그 덩치 때문에 걷잡을 수 없었다. 누적적자로 인해 벼랑 끝에 내몰린 IBM 경영진은 절망적인 상황을 반전시켜줄 새로운 CEO 찾기에 필사적이었다. 그러나 실패할 게 뻔해 보이는 그 자리를 받아들이는 사람은 아무도 없었다. 그때 등장한 사람이 바로 루 거스너였다.
과자 만드는 사람이라며 놀림의 대상이 된 거스너는 누구의 눈치도 보지 않고 IBM방식과는 전혀 다른 경영방식을 적용시켰다. 한번 고용되면 영원한 IBM맨이라는 종신고용제를 철폐하면서 전체 임직원의 4분의 1을 해고하는가 하면, 생산설비의 40%를 축소시켰다. 혁명이라고 할 만한 변화를 통해 빈사직전에 까지 내몰린 IBM이 서서히 부활하기 시작했다.
를 이끄는가는 국가의 번영, 회사의 성공, 직원과 가족의 행복, 그리고 고객의 만족을 결정하는 매우 중요한 문제다. 회사원은 누구나 다 최고경영자가 되고자 하는 꿈을 품는다. 그러나 이중에서 매우 소수만이 그 꿈을 실현한다. 최고경영자가 되기 위해 반드시 요구되는 자질은 무엇인지 살펴보자.첫째, 리더는 힘들고 불편할지라도 과감하게 의사결정을 할 수 있어야 한다. 경영활동에 관한 대부분의 중요한 결정은 불확실한 정보를 기초로 이루어
IBM 자체 PC 생산, 외부 기업 장비에 의존, 브랜드 가치 하락1990년대 리더십의 성과 조직 구조 개편으로 위기 상황을 극복2. 세계 최고 기업으로 회생1980년대에 안일한 리더쉽으로 매너리즘에 빠진 IBM은 1990년대 기업 최대의 위기를 겪게 되고, 이 위기를 극복하기 위해 전문 경영인 루이스 v. 거스너를 고용하기에 이른다. 루 거스너는 이제까지의 IBM 스타일과 전혀 다른 리더쉽을 보여준다.따라서 IBM은 90년대를 전후로 매우 상반된 리더쉽 경영을 보여
IBM – 성공의 덫에 빠진 기업의 부활-루 거스너의 혁신을 중심으로-1. IBM 기업소개p.031) IBM 역사2) CEO변천과 기업지배구조3) IBM의 핵심 가치4) IBM 재무정보, 규모 및 주요사업2. IBM의 위기와 극복 및 이후의 IBMp.061) IBM 위기의 원인① 경직된 기업문화(조직 내부의 비효율성)② Success Trap(성공의 덫)2) IBM의 위기극복① 단기적 생존을 위한 조치② 장기적 생존과 발전을 위한 조치3) 성장
IBM사의 CEO 루 거스너루 거스너의 경우는 이러하다.세계에서 가장 규모가 큰 기업의 하나인 IBM을 창립한 토마스 왓슨은 동료들에게 이런 말을 했었다. “목표는 높이 잡고, 생각은 큰 숫자 단위로 하라.” 왓슨이 ‘큰 숫자’를 언급했을 때는 분명 큰 손실을 염두에 둔 것이 아닐 것이다. 하지만 1993년 거대 기업 IBM은 결국 이러한 상황에 직면하게 되었다. 더군다나 그것은 그렇고 그런 평범한 손실이 아니었다. 기업 역사상 가장 큰 손실이었다.(81억 달
를 받으며 업계를 다시 선도하고 있습니다.IBM의 극적인 재기의 비결은 고객중심의 경영혁신에 있었습니다. 인터넷이 주도하는 새로운 시장을 미리 예측하고 과감한 구조조정과 전략혁신, 그리고 프로세스의 재구축 및 기업문화 혁신을 통해 고객의 기대에 신속하게 대응하며 고객을 만족시키는 데 성공한 것입니다.IBM 80여 년 역사상 최초로 외부에서 영입된 CEO였던 루 거스너 전회장의 강력한 리더십 아래 IBM이 오늘날까지 추진해온 고객중심의 경영
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hwp (아래아한글2002)
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