[마케팅원론] 환경적응과 전략적 마케팅계획 수립

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목차: ● 환경적응과 전략적 마케팅계획 수립
Ⅰ.환경탐사와 창조적 적응
1. 환경탐사
2. 창조적 적응

Ⅱ. 전략적 계획수립 과정
1.기업사명의 정의
2. 기업목표의 설정
3. 최적의 사업포트폴리오 설계
3-1. 현재의 사업포트폴리오 평가
3-2. 새로운 성장기회의 발견

4. 기능분야별 계획수립 및 전략조정

Ⅲ. 마케팅계획의 실행과 통제
1. 마케팅계획의 실행
1-1. 실행상의 문제점
1-2. 효과적인 실행방안
1-3. 실행을 위한 조직구조

2. 마케팅활동의 통제
2-1. 연차계획통제
2-2. 수익성 통제
2-3. 전략적 통제

본문내용: ● 환경적응과 전략적 마케팅계획 수립

이미 제3장에서 설명한 바와 같이 마케팅조직은 다양한 환경요인 속에서 활동하는데, 그러한 환경요인들은 끊임없이 변화를 거듭하면서 새로운 마케팅기회를 창출하거나 위협으로 작용한다. 따라서 마케터는 환경요인들의 현황을 정확하게 파악하고 변화추세를 예측함으로써 환경변화에 능동적으로 대처하면서 마케팅목표를 효과적으로 달성할 수 있다.
결국 마케팅조직은 미래를 예견하고 대응할 수 있어야 하는데, 환경요인들의 변화를 심각하게 고려하면서 장기적인 전략을 수립해야 한다. 그러나 어떠한 전략도 모든 마케팅조직에 걸쳐 최적의 것이 될 수 없으므로 마케터는 자신의 마케팅조직을 둘러싸고 있는 상황, 기회, 목표 및 자원할당에 대하여 최선의 마케팅계획을 구체적으로 수립해야 한다. 이와 같이 환경변화를 심각하게 고려하면서 마케팅조직의 장기적 생존과 성장을 추구하기 위하여 전사적 차원에서 마케팅계획과 전략을 수립하는 관점을 전략적 계획수립이라고 부른다.
특히 마케팅조직 내에서 마케팅기능은 전략적 계획을 수립하는 데 필요한 시장관련정보를 제공하는 반면에 전략적 계획은 마케팅기능이 수행해야 하는 역할을 규정하고 나아가서 여타의 조직부문들과의 기능을 조정한다는 점에서 마케팅기능과 전사적 차원의 전략적 계획은 매우 밀접한 관계를 갖는다.
따라서 여기서는 우선 환경변화에 대응하기 위한 원리와 전사적 차원의 전략적 계획과정을 살펴 보고, 마케팅부문의 전략수립과 그것을 구체화시켜 나아가는 과정을 살펴본다.

Ⅰ.환경탐사와 창조적 적응

마케팅 환경요인들은 대체로 통제불가능한 거시적 제약으로 작용하기 때문에(미시적 환경요인은 다소의 통제가 가능함), 마케터는 환경요인들을 변화시키려고 노력하기 보다는 환경관리의 관점 (environmental management perspectives)에서 그들을 주어진 제약조건으로 받아들이고 효과적으로 적응할 수 있는 방안을 모색하게 되는데, 환경관리는 대체로 다음과 같은 개념을 근거로 한다.

1. 환경탐사
이미 설명한 바와 같이 마케팅 시스템 내에서 작용하는 다양한 환경요인들은 끊임없이 변화하면서 새로운 마케팅기회와 위협을 창출하며 그 결과로 마케팅조직의 성과에 커다란 영향을 미친다. 따라서 마케터는 자신의 마케팅활동과 '관련된 환경요인'들의 현황과 변화추세를 파악하고 그것들이 내포하고 있는 마케팅전략 상의 시사점들을 면밀히 분석해야 하는데, 이러한 일을 환경탐사(environmental scanning)라고 부른다. 단지 여기서 유의해야 할 점은 관련된 환경요인이 포괄하는 범위로서 마케터는 대체로 자신의 제품과 직접적으로 관련된 환경요인에만 관심을 갖는 오류를 범하기 쉽다. 예를 들어, 의류의 마케터는 단순히 현재 유행하는 스타일이나 앞으로 유행할 것으로 예상되는 스타일 또는 색상 등에 그들의 관심을 국한할 수 있는데, 이것은 마케팅에 있어서 매우 근시안적인 관점이며 환경탐사가 갖는 본래의 의미를 상당히 축소시킬 위험이 있다.
물론 잠재고객들이 '원하는' 스타일과 색상 들은 마케팅활동을 위하여 중요한 시사점을 제공할 수 있지만, 간혹 지구온난화와 같은 기후의 변화나 활동성을 추구하는 라이프 스타일의 확산, 전반적인 경기수준과 인플레이션, 소득수준과 같은 경제적 환경요인, 성별·연령별 인구구조의 변화 등이 오히려 더욱 중요한 마케팅 시사점을 제공할 수도 있다.
승용차의 보급은 의류의 마케터와 무관한가? 아마도 '그렇다'고 자신있게 말할 수 있는 사람은 없을 것이다. 이와 같이 마케터가 자신의 마케팅 활동과 '관련된 환경요인'을 찾아내는 일은 대단히 포괄적인 범위에서 수행되어야 하며, 관련된 환경요인을 찾아내기 보다는 오히려 관련이 없거나 거의 없다고 여겨지는 환경요인을 제거해 나가는 방법이 유용하다.
일단 관련된 환경요인들을 찾아내면 마케터는 그러한 요인들의 현황과 변화추세가 함축하는 의미(영향)를 평가해야 하는데, 평가는 외국의 사례나 과거경험에 의존하거나 마케팅이론을 참조하여 수행 할 수 있으며 간혹 직관적으로 해석해야 하는 경우도 없지 않다. 대체로 영향의 크기는 ++(매우 긍정 적), +(긍정적), 0(미미한 영향), -(부정적), --(매우 부정적) 등의 기호를 사용하여 개략적으로 평가될 수 있지만, 많은 환경요인들이 크기의 측면보다는 제품개발의 방향이나 광고의 소구점, 유통경로의 재설계 등 내용의 측면에서 더욱 중요함에 유의해야 한다.

2. 창조적 적응
마케팅 활동과 관련된 요인을 찾아내고 그들이 시사하는 의미를 평가한 다음에는 당연히 새로운 계 획이나 전략을 수립하거나 기존의 것들을 조정해야 할 것인데, 이러한 일을 창조적 적응(creative adaptation)이라고 한다. 창조적 적응은 대체로 목표의 조정, 표적시장의 변경, 마케팅믹스 각 요소의 변경, 그에 따른 구체적인 실행계획의 수립 등의 분야로 대별할 수 있으며 이러한 분야들은 바로 전략적 계획수립과 마케팅전략의 구성요소들인 것이다.

Ⅱ. 전략적 계획수립 과정

마케팅조직이 전략적인 관점에서 계획을 수립하는 일(창조적 적응 )은 다음과 같이 묘사될 수 있으며 전략적 계획수립은 첫째, 미래의 환경변화를 체계적으로 예견하여 적절하게 대응하도록 허용하며 둘째, 합리적인 목표와 정책을 수립하고 구체화하기 위한 근거를 제공하며 셋째, 다양한 부문의 활동을 조정하고 통제하기 위한 성과표준을 제시하는 기능을 수행한다. 일반적으로 계획들은 연차계획과 장기계획으로 구분할 수 있는데 전자는 당해 연도에 대한 현재의 환경, 환경여건 속에서 추구하는 목표, 그러한 목표를 달성하기 의한 전략, 전략을 실행하기 의한 실행 계획, 예산, 통제를 포함하는 단기적인 계획이며 후자는 향후 3년 내지 5년간에 걸쳐 마케팅조직에 영향을 미칠 중요한 환경요인들을 평가하고 장기목표와 주요 전략의 방향, 그에 소요되는 자원 등을 포함하는 장기적인 계획을 의미한다(실행계획과 통제는 없음). 대체로 장기계획은 매년 환경변화에 맞도록 조정되어야 하는데(rolling plan), 장기계획중 당해 연도분을 구체화한 것이 바로 그 해의 연차계획이 된다.

1.기업사명의 정의
모든 조직은 목적(설립취지 또는 창업취지로서 간혹 社是로서 나타남)을 가지며 그것을 효과적으로 달성하기 위하여 활동하는데, 특히 그러한 목적이 사회적으로 수용될 때 조직은 번창할 수 있다. 이 때 조직이 추구하는 그러한 목적을 기업사명(mission or purpose)이라고 하는데, 개별구성원들이나 하부조직들이 독립적으로 활동하면서도 그들의 노력이 한 방향으로 모여질 수 있도록 지침하는 기능을 수행 한다.
따라서 기업사명이란 그러한 생성해서 사멸할 때까지 궁극적으로 추구하려는 존재가치를 비교적 추상적으로 나타낸 것으로서 예를 들면, 어느 제약회사의 질병추방과 건강생활의 추구라든가 화장품 메이커의 끊임없는 美의 추구 등이 그 기업의 사명이라고 할 수 있다. 사실 기업을 비롯한 모든 조직에는 이러한 지침이 있기 마련인데, 불문율이나 명문화된 기업사명문(mission statement)의 형태로 존재하며 조직구성원들의 활동방향을 조정해 주기 때문에 조직내에서 '보이지 않는 손(invisible hand)'으로 작용한다. 따라서 기업사명은 환경요인들에 적절히 대응함으로써 현실적이어야 하며 또한 조직구성원들에게 동기를 부여할 수 있어야 한다.
기업사명문들은 대체로 사업영역에 관한 규정을 포함하고 있는데, 사업영역을 규정하는데 있어서는 제품이나 기술의 측면이 아니라 잠재고객들의 기본적인 욕구의 측면을 참조함으로써 근시안적인 관점을 회피해야 한다. 예를 들어 , 화장품이나 그것을 생산하기 위한 기술은 결국 '아름다움의 추구'라는 비교적 변하지 않는 기본적인 욕구를 충족시키기 위한 하나의 일과적(一過的) 수단에 불과하므로 만일 그러한 측면에서 기업사명을 정의한다면 보다 효과적인 욕구충족 수단의 출현가능성에 따라 기업사명문을 수시로 변경해야 할 것이다. 그러나 기업사명문은 이와 같이 지나치게 협소하지 않아야 하듯이 모든 것을 포함하여 지나치게 광범위하다면 보이지 않는 손의 역할을 제대로 수행하지 못할 것이다.

2. 기업목표의 설정
목표란 일정한 미래시점에서 성취해야 하는 상태를 계량적으로 표현한 것인데, 결국 마케팅조직이 기업사명을 효과적으로 수행하기 위하여 특정한 기간동안에 기간별로 성취해야 하는 구체적인 과업목표를 의미한다. 마케팅조직에 있어서 목표는 구성원들의 노력을 조정·통합하고 또한 성과를 평가하기 위한 표준으로서 작용하기 때문에 단순히 시장점유율의 증대라든가 매출액의 향상 등의 목표는 막연하며 목표로서의 기능을 제대로 수행할 수 없다. 오히려 그러한 목표들은 3/4분기까지 시장점유율을 20% 증대시킨다든가 내년 말까지 매출액을 15% 향상시킨다와 같이 일정한 미래시점에서 바람직한 상태를 계량적으로 나타내야 한다.
바람직한 목표의 요건은 일정한 기간에 대응되어야 하며, 가급적 계량적으로 표현되고, 현실적이며, 여러 가지 목표들이 서로 상충되지 않아야 한다는 점이다.

3. 최적의 사업포트폴리오 설계
포트폴리오란 본래 '증권이나 채권에 대하여 투자한 자산의 목록'을 의미하지만, 사업포트폴리오란 마케팅조직을 구성하고 있는 사업단위나 제품의 집합을 말한다. 따라서 마케터는 환경요인들의 현황과 변화추세에 적응하기 위하여 자신의 강점과 약점을 면밀하게 평가한 후, 그에 적합한 사업포트폴리오(최적의 사업포트폴리오)를 설계하고 각 사업단위별로 대응전략을 수립해야 하는데 이러한 일은 첫째, 현재의 사업포트폴리오를 평가하는 일과 둘째, 필요하다면 새로운 사업단위를 추가하고 각 사업단위에 적합한 성장전략을 수립하는 일로 나뉜다.

3-1. 현재의 사업포트폴리오 평가
현재의 사업포트폴리오를 평가하고 적합한 전략을 설계하기 위한 절차는 크게 세 단계로 구성되는 데, 마케터는 우선 현재의 사업포트폴리오를 구성하고 있는 전략적 사업단위들을 확인해 내야 한다. 전략적 사업단위란 독립적인 사명(목적)과 목표를 가진 조직 내의 사업단위로서 전체 조직을 구성하고 있는 사업부나 사업부 내의 제품계열, 단일제품, 단일상표가 될 수 있다. 따라서 사업단위는 기업에 따라 또는 분석의 목적에 따라

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