[조직행동] 인재전쟁

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2009.02.03 / 2019.12.24
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목차: 1. 서론

2. 본론
(1) 직원들을 차등화 하고 이를 직원들에게 명확히 밝혀라.
(2) 인재지향적 태도를 가져라.
(3) 조직에 인재개발을 정착시켜라.
(4) 고용전략을 재구축하라.
(5) 성공으로 이끄는 EVP를 만들어라.

3. 결론

본문내용: 1.서론
왜 인재전쟁이 일어 났을까? 이 책에서는 다음과 같이 설명한다. 1990년대 경제 호황 때 기존의 회사들은 닷컴 회사들에게 인재를 뺏기고 있었다. 그 후 회사버블이 가라 앉고 나스닥이 폭락하고 불경기에 두려움이 확산되었고 경기가 냉각되면서 인재전쟁은 이제 끝났다고 생각할지도 모른다. 하지만 적어도 앞으로 20년은 지속될 것이라고 예상한다. 이건희 삼성회장은 21세기는 탁월한 한 명의 천재가 천명, 만 명을 먹여 살리는 인재 경쟁의 시대라는 말이 이를 뒷받침한다.
그렇다면 인재 전쟁에서 승리하기 위한 방법에는 무엇이 있을까? 아래의 내용들은 이에 대한 해답과 동시에 이 책에서 설명하고자 하는 사항들을 가장 간략하게 소개하고 있다.
첫째, 인재지향적 태도를 가져라, 인재지향적인 태도란, 당신의 사업적 소망을 실현하자면 우수한 인재를 확보하고 있어야 한다는 강한 믿음을 일컫는다. 인재지향적 태도를 견지하자면 반드시 인재 구축에 대한 책임도 맡아야 한다.
둘째, 성공으로 이끄는 EVP(직원에게 제시되는 가치)를 만들어라. 기업들은 고객관리에 있어서 열심인 만큼 인재관리도 열심히 할 필요가 있다. 성공으로 이끄는 EVP에는 도전과 자기개발 기회를 원하고, 위대한 리더와 일하고 싶어하며 상당한 부를 축적할 기회를 원하는 것을 원하는 것이다.
셋째, 고용전략을 재구축하라. 기업들은 고용전략을 재고하고 다시 구축해야 한다. 또한 새로운 인재의 원천을 찾아야 한다. 공격적인 기업들은 평상시에도 인재를 구하고 있다.
넷째, 조직에 인재개발을 정착시켜라. 재능 있는 사람들은 그들이 성장할 수 없고, 힘차게 나아갈 수 없다고 느끼면 조직을 떠나는 경향이 있다. 많은 관리자들은 인재개발이 곧 교육훈련을 의미한다고 생각한다. 하지만 인재개발은 일련의 직무확장, 코칭, 멘터링 등을 통해 일어난다. 이런 변화를 이루자면 모든 계층의 모든 리더가 인재개발 전문가가 되어야 한다.
다섯째, 직원들을 차등화하고 이를 직원들에게 명확히 밝혀라. 이를 통해 인재 풀을 지속적으로 향상시킬 수 있으며, 언뜻 드는 생각과 달리 당신의 회사가 재능 있는 사람들의 마음을 사로잡게 할 수 있을 것이다.
그렇다면, 앞으로 인재 전쟁은 계속 될 것인가? 아래의 인재전쟁에서의 세가지 근본적인 원동력에서 그 해답을 찾을 수 있다.
첫째, 산업화 시대에서 정보화 사회로의 돌이킬 수 없는 변천이다. 정보화 시대의 도래로 유형자산보다는 무형자산이 증가하고 있고 지식 노동자 증가로 훌륭한 인재를 얻는 것이 중요해진다. 이유는 지식 노동자가 창출할 수 있는 차별적 가치가 엄청나기 때문이다. 지식산업이 확산될수록 최고의 재능을 가진 사람들의 차등적 가치는 계속 될 것이다.
둘째, 재능 있는 관리자에 대한 수요집중이다. 위험을 기꺼이 감수하는 글로벌 기업가 정신을 가진 기술에 정통한 관리자가 요구된다. 또한 사업내용을 잘 알고 사람들을 감화시킬 수 있는 관리자를 필요로 한다. 다가오는 20년 동안 공급량이 달릴 매우 유능한 관리자들을 놓고 격렬한 경쟁을 펼치게 될 것이다. 하지만 관리직에 대한 인재의 공급은 제한되어 있다.
셋째, 직장을 옮기려는 경향의 증가이다. 관리자들은 소극적인 구직자가 되었다. 그들은 항상 다른 기회를 엿본다. 나이가 적은 관리자들이 회사를 떠날 확률이 60%나 높다.
이 책은 모든 기업과 모든 리더들이 뛰어난 관리직 인재를 유인, 개발, 진단, 고무하고, 지속적으로 보유하기 위해 지녀야 할 전략적 관점을 제시한다. 그리고 이 책에서는 기업들이 힘써야 할 다섯 가지 의무사항을 추출하고 이행함으로써 관리직 인재 확보를 위한 전쟁에서 승리할 수 있음을 강조한다.
우리는 이 책에서 중요하다고 생각하는 부분을 요약하고, 조직 행동론 시간에 배운 이론을 이 책의 중요 사항에 적용시켜 보고, 또한 이 책에서 강조하는 인재 확보나 관리에 있어 우리의 생각과 다른 점이 있다면 이를 비판해보는 방식으로 진행 할 것이다.

2.본론
(1) 직원들을 차등화하고 이를 직원들에게 명확히 밝혀라.

영국 공군은 독일에 비해서 대항할 전투기가 충분하지 않았다. 그래서 영국 공군은 골머리를 앓았다. 고심 끝에 영국은 900명에 달하는 파일럿을 A급 중대, B급 중대, C급 중대 등 등급별로 나누었다. A급 중대는 비행을 통솔할 수 있고, 신참을 가르칠 수 있으며 편대를 안전하게 기지로 보낼 수 있는 최고의 비행사들로 구성되었다. B급 중대는 상공에서의 기술은 조금 미숙하지만 영군 공군의 사령관들은 그들을 계속 격려하고 훈련시켰다. A급 비행사가 부족함에도 불구하고, 영군 공군은 A급 비행사들을 리더로 삼아 여기에 포함시켰고 역할모델로 삼도록 하였다. 마지막으로 C급 중대는 가능한 한 지상에 머물도록 했다. 더 많은 비행사가 필요했지만, 영국공군은 C급 비행사를 공격에 참여시키게 되면, 전사자의 숫자가 더 많이 생겨날 것이라고 판단하고 지상에 머물도록 한 것이다.
몇 달 만에 영국공군은 숙련되고 전투의지로 충만한 전투력을 가지게 되었다. 그리고 역공을 가해서 승리를 거두었다. 우연찮게 영국군은 23세 이하의 파일럿은 없다고 한다. 여기서 우리는 나이가 듦에 따라 직무에 대해 좀 더 전문적이고 성과가 높아 진다는 점을 유추할 수 있다.
요즘의 인재전쟁도 이 상황과 마찬가지다. 비록 유혈사태는 없지만 많은 기업은 구성원들의 등급을 분할하여 관리하여 더 많은 성과를 달성할 수 있다. 이 장에서는 직원들을 A급, B급, C급으로 구분한 뒤 관리 방법에 대해서 설명하였다.
사실 많은 리더들은 많은 사람들이 서로 능력이 똑같을 것이라고 생각하고, 또한 이를 더 선호한다. 하지만 모든 사람이 일을 다 잘하는 것은 아니다. 일을 더 잘하거나 못하는 사람이 있는 것은 당연한 사실이다. 따라서 이 장에서는 차등화를 통해서 관리자나 리더는 사람들의 가능성과 수행능력을 평가하고 그들에게 적당한 위치와 보상 그리고 발전 기회를 제공

참고문헌: 에드 마이클스, 『인재전쟁』, 최동석 역, 세종서적, p199-200
스티븐 로빈스, 『조직행동론』, 김지성 박기찬 이덕로 옮김, 참고
에드 마이클스, 『인재전쟁』, 최동석 역, 세종서적, p204
에드 마이클스, 『인재전쟁』, 최동석 역, 세종서적, p210
에드 마이클스, 『인재전쟁』, 최동석 역, 세종서적, p212-214
에드 마이클스, 『인재전쟁』, 최동석 역, 세종서적, p216
에드 마이클스, 『인재전쟁』, 최동석 역, 세종서적, p223-225
스티븐 로빈스, 『조직행동론』, 김지성 박기찬 이덕로 옮김, 382쪽 참조
위의 책, 276쪽 참조
위의 책, 276쪽 참조
G. Bernard Shaw,「Pygmalion」, England, 1914
J. Sterling Livingston, “Pygmalion in Management,” Harvard Business Review 66, no .5 (1988): 121-130
<인재전쟁> 2000년도 임원진과 중간관리자 설문조사 결과
<인재전쟁> 200년도 최고 경영층, 임원진, 중간관리자 설문조사. 멘터링과 관련하여 인용된 진술에 동의한 응답자의 비율
스티븐 로빈스, 『조직행동론』, 김지성 박기찬 이덕로 옮김, 참고
에드 마이클스, 『인재전쟁』, 최동석 역, 세종서적, p134-135
위의 책, p145
위의 책, p123 참고
삼성경제연구소, 세리 북 서평 p1
에드 마이클스, 『인재전쟁』, 최동석 역, 세종서적, p86 – 88.
위의 책, p97 - 99
스티븐 로빈스, 『조직행동론』, 김지성 박기찬 이덕로 옮김, p251 - 252
위의 책, p248 - 249
에드 마이클스, 『인재전쟁』, 최동석 역, 세종서적, p106 - 107
위의 책, p110 - 111

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