[인사관리사례] [인사관리]인사관리 사례(HP-한국휴렛팩커드)

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2008.11.07 / 2019.12.24
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목차: 핵심인재 그룹과 잠재성 그룹으로 구분하여 지원
핵심인재 그룹과 잠재성 그룹으로 구분
Talent Map과 Process Map에 의해 핵심인재 검토
핵심인재 관리 Process Map
핵심인재 육성 프로그램 ‘LEAD와 ADP`
전 직원의 능력발휘 문화 유지

본문내용: 핵심인재 그룹과 잠재성 그룹으로 구분하여 지원

HP(Hewlett Packard)의 핵심인재 확보와 육성 전략은 오랫동안 회사의 중요한 사업목표 중 하나로 다루어져 왔으며 이들은 HP 본사의 세심한 배려와 후원을 통해 양성되어 오고 있다. HP의 핵심인재 관리는 CEO와 Executive Council 등이 함께 ‘War for Talent(핵심인재 확보경쟁)’를 공식적으로 발표함으로써 회사의 중요한 전략적 혁신과제가 되었다.
핵심인재 확보경쟁 우위를 위해서는 먼저 필요한 핵심인재를 정의하고 현재 확보된 핵심인재와 그들의 공헌도 그리고 이들이 계속 성장해 나가고 있는가에 대한 분명한 대답과 그들의 경력을 위해 청사진을 제시할 수 있어야 한다.
HP는 선발된 핵심인재에게 크고 새로운 도전의 기회를 제공하며 ‘일’을 통한 성공경험을 쌓고 재도전의 기회를 주어 스스로를 단련 할 수 있게 한다. 따라서 이들에 대한 CEO와 HP Executive의 지원 및 배려는 특별하다고 할 수 있다.

핵심인재 그룹과 잠재성 그룹으로 구분

HP의 핵심인재는 ‘핵심인재 그룹’과 ‘잠재성 그룹’으로 구분된다.
핵심인재 그룹은 각 조직내의 상위 5~10%에 해당하는 업무성취력을 보이는 그룹이다. 이들은 각 사업부 일선으로부터 선정된 1차 후보자 그룹이며 차후에 글로벌 수준에서 통합된다. 2차로 상위 레벨에서 핵심역량과 사업목표 및 전략적 필요성에 따라 재분류되며, 본사 및 지역 본부 레벨의 3차 최종 평가를 통해 핵심인재 그룹으로서 ‘Talent Management System (TMS)`에 개인 프로파일이 입력된다.
핵심인재 그룹은 다시 ‘핵심 우수인재 그룹’과 ‘후계자 그룹’으로 구분되어 본사와 지역 사업본부의 집중 관리를 받는다.
잠재성 그룹의 대상선발 요건은 여섯 가지이다.
① 결과(어려운 조건에서 다른 사람에게 영향을 미치면서 우수한 결과도출)
② 정신(문제를 통해 새로운 관점을 배우고 복잡성 ․ 불확실성에 잘 대처하며 영향력 발휘)
③ 사람(자신의 강약점 파악, 변화에 휘둘리지 않고 유연하게 대처)
④ 창조(아이디어에 대한 열정이 있고 모험 정신이 강함)
⑤ 자발성(새로운 일, 다양한 일에 대한 주도성 및 자발성)
⑥ 다양한 경험(지역간 ․ 사업부간 ․ 업무간 이동에 대한 빠른 적응력과 업무성과) 등의 검토항목에 따라 그 잠재성을 인정받아 선발된 그룹이다. 잠재성 그룹은 핵심인재 그룹과 함께 Talent Pool의 큰 두축을 이루고 있다.

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