[인적자원개발(HRD)] 인적자원개발(HRD)의 변화, 필요성과 정책 및 과제 분석
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- 목차
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Ⅰ. 서론
Ⅱ. 인적자원관리(HRM)의 정의
Ⅲ. 국내 인적자원개발(HRD)부문의 변화 추세
1. 구조조정기 인적자원개발(HRD)부문의 중점목표와 추진과제
2. 구조조정기 인적자원개발(HRD)부문의 방향 재정립에 대한 논의
Ⅳ. 인적자원의 문제점
Ⅴ. 기업내 인적자원개발(HRD)체제 평가․지원의 필요성
Ⅵ. 국가 정책으로서의 인적자원개발(HRD)
1. 교육인적자원부의 개념
2. UN ESCAP의 개념
Ⅶ. 기업과 노동조합 주도의 인적자원개발(HRD)
1. 기업체 주도의 인적자원개발(HRD)
2. 노동조합 주도의 인적자원개발(HRD)
Ⅷ. 지식기반사회화의 시사점
Ⅸ. 개선 방안의 실제적 개념
Ⅹ. 산업별 인적자원개발(HRD) 시스템 구축방안
1. 산업 단위의 인적자원개발(HRD) 파트너십 구축과 기업의 역할 강화
2. 산업별 인적자원개발(HRD) 협의체의 구성과 기능
1) 산업별 인적자원개발(HRD) 협의체의 구성
2) 산업별 인적자원개발(HRD) 협의체의 기능
3. 산업별 협의체의 추진방안
Ⅺ. 인적자원개발(HRD)의 과제
1. 세계적 변화에 대한 대응전략 필요
2. 21세기 일류 국가로 도약하기 위해서 국가 인적자원 역량의 강화가 핵심
3. 국가 인적자원 비전과 추진전략의 수립
Ⅻ. 결론
- 본문내용
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1980년대 중반까지만 해도 인적자원관리(HRM)의 효과를 규명하는 연구들의 초점은 대부분 개별 인적자원관리(HRM) 기능이 조직구성원 개개인의 직무수행성과나 개인의 직무관련 태도 등에 어떠한 영향을 미치는지에 맞춰져 있었다. 이러한 연구초점의 기저에는 개개인의 직무수행성과가 어떤 형태로든 합해져 조직 수준의 경영성과로 이어진다는 강한 가정이 자리잡고 있었다. 그러나 인적자원관리(HRM) 영역의 연구들이 조직수준의 경영성과에 전혀 관심을 갖지 않았던 것은 물론 아니다. 인적자원관리(HRM)의 효과를 최고경영자를 포함한 주요 의사결정권자들에게 보다 효과적으로 전달하기 위해 그들이 익숙한 재무성과로 그 편익을 전환하려는 노력을 기울였던 바, 개개인의 직무수행성과 향상을 재무적 지표로 환산한 후 거기에 조직구성원 수를 곱하는 방식을 적용하여 조직차원에서 얻을 수 있는 효용(utility)을 계산하였다. 그러나 이러한 효용분석(utility analysis) 또한 개인성과의 단순합이 조직성과라는 암묵적 가정 위에서 행해졌다. 뿐만 아니라, 효용분석을 위해서는 개인들의 직무수행성과 분포에서 표준편차(standard deviation)에 해당하는 직무수행성과 차이를 금전적 가치로 환산해야 하는데, 이를 위한 객관적인 근거확보가 어렵고 이 단계에서의 조그마한 차이가 금전으로 환산된 최종 효용에 큰 차이를 유발하는 문제가 내재되어 있다. 아울러 이와 같은 방식으로 계산된 효용이 조직의 최고경영자나 조직 내 구성원들에게 설득력있게 받아들여지지 못한다는 지적도 있다.
인적자원관리(HRM)가 조직수준의 경영성과에 미치는 영향을 직접 검증하는 초기단계에는 개별 인적자원관리(HRM) 기능이 조직의 경영성과에 어떠한 영향을 미치는지를 실증적으로 검증하는데 관심을 기울였다. 이 단계에서 몇몇 연구들은 선발 (Terpstra & Rozell, 1993), 훈련 (Russell, Terborg & Powers, 1985), 평가 (Borman, 1991), 보상 (Gerhart & Milkovich, 1990) 등과 같은 개별 인적자원관리(HRM) 기능이 조직의 경영성과에 유의한 영향을 미친다는 점을 실증적으로 보여주려고 시도하였다. 그러나 분석모델에는 몇 가지 내적 타당도(internal validity)를 위협하는 요소가 내재되어 있다. 우선 개별 인적자원관리(HRM) 기능, 예컨대, 훈련에 대한 투자가 조직의 경영성과에 미치는 영향을 실증적으로 검증할 경우 훈련과 깊이 연계되어 있으면서 동시에 조직의 경영성과에 영향을 미치는 타 인적자원관리 기능들의 효과를 통계적으로 통제하지 않으면 훈련에 대한 투자가 조직의 경영성과에 미치는 부분한계효과(partial marginal effect)를 타 기능들의 효과로부터 분리해 낼 수
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