[인사관리] 삼성과 GE의 인사관리 제도 비교

관리 서클’을 조직하는 데 몰두했다가, 그 열정이 사그라지면서 회사의 모든 활동 차원에서 품질 향상을 추구해야 한다는 ‘전사적 품질경영(TQM: Total Quality Management)’, 그다음엔 ‘비즈니스 프로세스 리엔지니어링(BPR: Business Process Reengineering)’, 그러고 나서 ‘식스 시그마’가 등장했다는 것이다. 베스트는 이러한 패턴은 부상(emerging), 대유행(surging), 퇴출(purging)이라는 3단계를 밟는 ‘제도적 패드의 라이프사이클’을 그대로 보여준다고 말한다.미

인사팀은 핵심 직원들을 ‘S(Super)급’과 ‘A급’, ‘H(High Potential)급’의 3급으로 나눠 관리하고 있다. S급은 말 그대로 ‘뛰어난(Super)’ 성과를 올리는 인재를 뜻하며, A급은 S급보다는 한 단계 아래지만 뛰어난 성과와 능력을 지닌 사람이다. H급은 아직 성과가 나오지 않았지만 ‘높은 잠재력(High Potential)’을 지닌 인재를 일컫는다. GE가 소수의 인재들을 ‘하이 포텐셜(High Potential)’이라고 부르며 별도 관리한 데서 따온 말이다. 삼성엔 S급 인원만 400명

삼성전자와 GE 비교를 통한㈜ 규창 HR System Innovation ProjectContentsStory Telling삼성전자와 GE의 인사 관리 시스템 비교 분석시사점삼성전자경영현황삼성전자의 경영현황 정리DMC 사업DS 사업디지털 미디어 사업정보통신사업LCD사업반도체사업㈜ 규창 주식시장 상장㈜ 규창 HR & Company 에 컨설팅 의뢰Story Telling㈜ 규창 HR & Company 에 컨설팅 의뢰Story Telling ㈜ 규창 CEO 曰 : 지속적 성장을 위한 HR System 개선 필요HR 부서를 통한 컨설팅 의뢰

제도 개혁을 통해 어떻게 변화하고 있는지를 개략적으로 살펴볼 수 있는 의미를 가진다. 1) 1999년도 여론조사결과 1999년도의 조사는 공무원들이 자신의 능력을 적절히 발휘할 수 있는 업무 여건의 조성과 인사제도의 공정한 운영에 대하여 다소 불만족스러워 한다는 결과를 보여준 바 있다. 이러한 상황에서 새로운 제도 개혁이 표방하는 능력주의 원칙에 대해 공무원들은 원칙적으로 동의하지만 동시에 목표관리제, 개방형직위제 등 능력주의를 적용

제도를 도입 운영하라. 첨부한 GE의 리더십 평가는 GE것으로 당신 회사에 맞지 않을 수도 있지만 그래도 안하는 것보다는 유익할 것이다. 짜임새 있는 인사고과 제도가 있다면 당신의 기업은 경영이념의 핵심가치가 구체적인 행동으로 잘 해석되어 있을 것이다. 관리자가 갖추어야 할 리더십 행동도 구체적으로 정의되어 있을 것이다. 그러면 이를 리더십개발을 위한 다면평가제도로 바꾸는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 한걸음 더 나아가 당신은 당