[경영혁신] 마쓰시타의 경영혁신

경영의 원동력지知의 역동적 프로세스지의 창조성이란 무엇인가지식창조 이론제2부 지력혁신의 실행5장 지력비전 – 케이퍼빌리티의 발견과 디자인6장 지식변환 경쟁모델지식감사 : 창조 프로세스와 경쟁우위의 관계지식감사의 3가지 요소지식감사의 실제지식감사로 알 수 있는 것들혁신을 향한 첫걸음 – 지식감사의 활용7장 하이퍼텍스트형 조직 – 지력기반의 정비와 조직 디자인지식영역- 기업사례14: 에르코(독일)정보∙지식과 업무

마쓰시타는 부분들이 그들의 상품의 이익을 명백히 책임지는 부서(분할)구조에 접근한 최초의 일본인 회사가 되었다. 소규모 경영 환경을 창조한데다가 상품 분할 구조는 새로운 상품의 발전시키는 기술의 영향에 의해 계속 성장하도록 각각의 사업에 박차를 가해서 내부 경쟁을 야기 시켰다. 혁신적인 분할은 새로운 상품에 실질적인 이득을 벌게 한 후에 그러나 회사 정책은 헝그리 정신을 지속하는 새로운 분할을 야기 시켰다.하나의 제품 하나

경영이익의 30%에 가까운 하락이란 결과로 드러났을 뿐이었다. 그 뒤에 대대적으로 행해진 해고 방침과 비용절감 정책은 또 다시 이어진 실패로 돌아오게 되었다. 그 뒤에 제품별 부문과 국가별 조직의 경계선을 없애게 된 새로운 조직구조가 등장하게 되었는데 그것은 사업단위 구축 방식이었다. 사업단위마다 자신의 이익을 책임지게 하는 이 방식은 마케팅에서의 혁신과 더불어서 97년도의 기록적인 성과로 나타났다. 2. 마쓰시타 소개2009년 파나소

혁신의 성공을 위해 중요한 속성들을 측정하지는 못한다자료 분석 전문가가 아닌 사람이 분석을 하면 타인을 한 인간형으로 낙인 찍을 수 있다는 위험이 존재5-4 현대 경영의 한계6. 경험을 통한 학습의 도구 : 학습용 역사서우리의 삶에서 때로는 경험이 최고의 스승임을 알 수 있다대부분의 기업들중대한 사건을 치른 직 후 잠시 흔들리다가도, 얼마 지나지 않아 그 실수를 잊고 실수를 반복하고 세련된 의사 결정은 반복되지 못함가장 큰 문제는

마쓰시타와 삼성에스디아이가 주축인 피디피(PDP)의 영역이었으나 엘시디 업체들의 공세로 한바탕 주도권 다툼이 거세게 일어날 것으로 예상된다. 시장조사기관들은 세계 엘시디 텔레비전 시장이 올해 5000만대 수준에서 2009년에 1억대를 넘어서고 40인치 이상 대형 텔레비전이 차지하는 비중도 10% 수준에서 30% 이상 커질 것으로 보고 있다 2006년2007년2008년2009년2010년5032 196 506 999 161050~5910 61 141 335 61460~6537 97 205 367 59170이상0.5 4 12 22 345050~5960