[벤처기업론,벤처경영] [벤처성공사례] 네이버 스토리

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2007.05.07 / 2019.12.24
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목차: Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론

치열한 경쟁이 시작되다
네이버 도약을 꿈꾸다
인터넷 광고 시장의 과열
제 2의 수익모델을 찾아라
해외 시장을 뚫어라
벤처기업에 불어닥친 코스닥 열풍
새로운 금맥 ‘검색광고’ 서비스를 찾다
코스닥 시장 러시
두 번 연달아 미끄러지다
3수 끝에 코스닥 등록, ‘황제주’로 등극하다
검색의 커뮤니티화, 지식iN
블로그란?
Generalization by "Blog"

Ⅲ. 결론

아직 성공이 아니다

본문내용: Ⅰ. 서론

테헤란 밸리에 닻을 내리다

네이버의 창시자인 이해진은 어릴 때 친구들이 모두 함께 이용할 수 있는 전과를 만들겠다는 꿈을 가지고 있었는데 1992년 삼성 SDS에 입사하면서 꿈을 실현할 수 있는 계기를 마련하게 된다.
그당시만 하더라도 인터넷이나 검색엔진에 대한 관심이 그리 많지 않았다. 그러나 이해진이 본격적으로 인터넷에 관심을 갖게 된 것은 1996년 삼성 SDS에서 실시한 한계도전 프로그램에서 '웹글라이더 팀'의 일원으로 참여하면서 부터이다. 이때 한계도전 팀으로 뽑혀 미래를 이끌 기술 분야를 연구하던 중 인터넷이라는 정보의 바다를 발견했고 곧 인터넷 시대가 펼쳐질 것으로 확신하여 당시에는 불모지나 다름없었던 검색엔진 개발에 본격적으로 뛰어들었다. 특히 인터넷이라는 정보의 바다에서 나침반 역할을 할 검색엔진을 개발할 경우 백과사전을 이용하듯 누구나 쉽게 정보를 길어 올릴 수 있을 것이라고 생각했다. 당시 검색엔진이 있긴 하였으나 한글을 지원하는 검색엔진의 수준은 더욱 낮아 사용자들을 충분히 만족시키지 못하고 있었다.
이해진은 자신이 이끌던 한계도전 팀원들과 1997년 10월 인터넷의 항해자라는 의미를 담은 사내 벤처 네이버를 설립한 뒤, 1999년 6월 회사의 그늘을 벗어나 독립을 감행했다. 네이버가 본격적으로 인터넷의 항해를 시작한 것이다. 삼성 SDS는 당초 네이버를 약 3년간 인큐베이팅 한 후 경쟁력이 갖추어지면 독립시킨다는 계획이었으나 검색엔진의 새로운 영역에서 단기간에 경쟁력을 쌓아 잠재력을 인정받았고 당초 목표보다 훨씬 빠른 1년 6개월 만에 독립하게됐다.
네이버의 분리 당시 자본금은 5억원이었다. 당시 네이버의 지분은 삼성SDS가 20%, 한국기술투자가 24%, 이해진이 30%를 소유했고 나머지는 직원들의 몫이었다.
네이버는 출범한 지 얼마 되지 않아 토종 검색 서비스의 대명사로 자리 잡는데 성공했다. 검색엔진에 소프트웨어의 일종인 '검색로봇'을 이용, 이 로봇이 인터넷을 서핑한 뒤 각 사이트의 주소와 정보를 나열하던 다른 사이트와는 확실히 차별화된 검색 서비스였다. 이를 통해 네이버는 독립한지 불과 한 달 뒤에 실시된 검색엔진 만족도 조사에서 수위에 오를 정도로 빠르게 인정받기 시작했다.
하지만 역시 이용자 수가 문제였다. 당시 코리아리서치가 실시한 조사에서 검색엔진으로 네이버를 이용한다는 응답자는 7.9%에 불과했다. 네이버는 뛰어난 검색 성능을 인정받았지만 다양하고 질 높은 서비스를 개발하고 이를 널리 알려 이용자들을 끌어들여야 하는 과제를 안고 있었던 셈이다.
네이버는 서두루지 않았다. 네이버는 출범 추부터 '빠른 경영'과 '신뢰 경영'을 내세웠다. 세계적인 거대 업체와 대기업들이 포털 사업에 속속 뛰어들고 있는 상황에서 바른 속도로 끊임없이 변화하지 ㅇ낳으면 경쟁력을 유지할 수 없다고 판단했다. 또 국내는 물론 세계적으로 벤처와 인터넷 비즈니스의 미래를 낙관하는 분위기였지만 네이버의 생각은 달랐다. 특히 국내 포털은 시장 규모가 너무 작고 뚜렷한 수익 모델도 없어 심한 성장통을 겪어야 할 것으로 생각했다. 더구나 포털업계가 무료 서비스와 경품 행사등을 통해 무한 경쟁에 나서고 있어 그 같은 분위기에 편승할 경우 신뢰가 무너져 공멸할 수밖에 없다는 위기의식을 갖고 있었다.
삼성SDS의 사내 벤처 였던 네이버나 한게임이 합병을 하게 되는데 너이버의 이해진과 한게임의 김범수가 손을 잡게 된다. 여기에 연합뉴스와 YTN 기자를 거쳐 야후코리아에 근무했던 최휘영이 2002년 12월 네이버에 합류하게 된다. NHN은 이후 세 사람이 업무와 권한을 나눠갖는 3두 체제로 운영되고 있다. 국내에서 찾아보기 힘든 공동경영의 대표적 사례라 할 수 있다. 또 NHN은 '7인의 전략위원회'라는 특이한 의사결정 구조도 갖고 있는데 3인 대표 외에 천양현 일본법인 대표, 김정호 중국법인 대표,허홍 최고재무책임자(CFO), 이석우 법무담당 이사가 그 멤버이다. 다른 회사처럼 주요 주주로 구성된 이사회가 있지만, 이사회에 올릴 안건을 비롯해 거시적인 비즈니스 방향은 대부분 이 전략위원회에서 결정한다.
NHN은 엔지니어 출신의 오너가 경영을 떠맡은 다른 벤처기업에서 흔히 나타났던 무리한 사업 확장이 없었다. 새로운 영역이나 서비스를 시작할 때에는 예외 없이 치밀한 준비과정이 뒤따랐다. 그러나 이 같은 치밀함으로 인해 신규사업에 진출하거나 투자 시기를 결정할 때 다소 실행이 늦다는 문제점이 지적되기도 했다. 최근 인터넷업계에 웹 2.0이나 동영상 UCC가 급부상하고 있지만 네이버가 이 분야에서 주목할 만한 서비스를 내놓지 못하고 있는 것도 이 같은 이유 때문인 것으로 분석된다.
그럼에도 불구하고 NHN의 3두 체제와 전략위원회는 인터넷업계에서 보기 드문 '살리고 나누며 공유하는 경영구조'를 정착시켰다는 평가를 받고 있다. 각자의 개성과 장점은 살리고 책임가 권한은 나누며, 회사의 미래와 비전에 대한 생각은 공유함으로써 최고의 인터넷 그룹을 만들었다는 것이다.

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