[일본경제] 닛산의 경영혁신을 통해 본 일본경영계의 변화

혁신에 따른 상품수명주기의 단명화, UR의 타결에 따른 세계시장의 자유화 등에 의해 소비자 중심의 다품종소량 생산방식으로 전환한지 오래이며, 고객의 다양한 요구의 변화에 맞추어 Products, Quality, Cost, Safety, Delivery를 균형있게 관리할 수 있는 경영혁신이 필요하게 되었다. 경영혁신을 위해 적시에 적량을 생산하는 Pull생산방식이 JIT(Just In Time)생산시스템이다. 80년대 이후부터 90년대 초반까지 세계경제의 주도권을 거의 장악했던 일본기업의 저력

일본 기업으로서는 과거 최악의 최종 적자를 냈던 닛산은 이듬해 국내 기업 톱 클래스에 이르는 연결이익 3,310억엔, 단독으로 1,874억 엔의 흑자로 전환하면서 부활했다. 이 NRP의 단기 성공의 최대 요인은 구매 코스트 삭감효과일 것이다. 세계 최적 조달을 염두에 둔 구매 코스트의 삭감은 종래의 닛산 계열 부품 회사를 중심으로 한 계열 거래 구조를 일변시켰다. 또 기업 내부 조직과 관리 시스템도 바뀌었다. 현재 닛산은 CFT(Cross Functional Team)를 통해

변화를 실행하고 관리할 것을 요구한다. 실질적이고 적극적인 변화는 많은 부분 HRD전문가의 조직개발 인식과 기술에 달려있다.▣ 기업선정동기일본의 닛산자동차는 고도 경제성장 시절에 일본 최대의 자동차 업체로 부상했었지만, 90년대 중반부터 판매부진 등으로 파산직전까지 몰락하고 말았다. ‘기술의 닛산’이라고 불릴 정도로 기술을 중시하는 경영을 실천해 온 닛산이었지만 정작 고객의 니즈(needs)가 무엇인가를 찾아내는 데는 실패하고 말

혁신적으로 재고비용을 낮추고 품질을 높임으로써 도요타에게 큰 경쟁우위를 제공해 주었다. 같은 일본의 자동차회사인 닛산이나 혼다도 도요타가 가지고 있는 자동차생산에서의 효율성을 쉽게 모방할 수 없을 정도로 도요타의 JIT는 도요타가 전 세계적으로 강력한 경쟁력을 갖는 근본적인 원천이 되었다.2) 가치사슬의 세계적인 배치 가치사슬(value chain) 이란 기업의 전반적이니 경영활동을 주 활동 부분과 보조활동 부분으로 나누어서 기업의 구매

변화와 대응전략(1) 수출구조와시장 다변화 전략1) 일본,중국에 대한 수출가능성2) 수출시장 다변화 전략(2) 해외직접투자를 통한 세계화 전략3. 한국 자동차산업의 구조조정 전략(1) 구조조정 추진현황1) 기업지배구조의 변화2) 인수 및 전략적 제휴(2) 구조조정의 평가Ⅳ. 결론 Ⅰ 서 론최근 20여년간 산업계의 경영환경은 눈부시게 변화해왔다. 글로벌화의 물결과 정보기술의 발달등이 주요 배경이 되었다.날로 진전되는 경제의 글로