구조조정 성공 사례와 경영 분석 - 닛산의 구조조정
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- 목차
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개혁의 성공을 위한 구체적인 실천방안
1. 과감한 자산매각통해 빚 줄여
2. 단일가격 체제로 이익률 높여
3. 부품업체 육성해 비용삭감
4. 핵심인력의 외부영입
5. 파벌주의의 극복
- 본문내용
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곤은 99년 10월 닛산재건 3개년 계획을 발표하면서 종신고용과 계열화라는 일본 기업시스템과의 결별을 선언했다. 인원 14만 여명 가운데 14%인 2만1천명을 정리하기로 했다. 무라야마 공장 등 5개 공장을 폐쇄해 조업률을 50% 전후에서 82%로 끌어올린다고 했다. 보유하고 있는 주식의 대부분을 처분하기로 했다. 거래하는 부품 제조업체도 절반 정도 줄이겠다는 방침을 밝혔다. 개별 발주량을 늘려 조달 비용을 삭감하기 위한 조처였다. 이를 통해 3년 동안 구매비용을 20% 줄인다는 목표를 내걸었다. 이밖에 인사제도를 혁신하고 부채를 절반으로 줄이기로 했다.
당시엔 누구도 닛산 재건계획의 성공을 예상하지 않았다. 곤은 그러나 닛산 재건계획을 앞당겨 실현했다. 인원은 첫해에 8천명을 정리했고, 2002년 3월까지는 계획보다 많은 2만3천명을 줄였다. 그 결과 닛산은 적자를 탈출함과 동시에 사상 최대의 수익을 올렸다. 99회계 연도에 208억 엔이었던 닛산의 손실은 2000회계 연도에 6800억 엔으로 눈덩이처럼 불어났다. 2001년 3월까지 회계 연도에 3311억엔, 2002년 3월 결산 시에 3720억 엔이라는 실적은 그만큼 눈부셨다.
닛산의 리바이벌플랜 내용
구분주요 내용생산능력 조정◇ 생산능력 감축(99년 240만대 →2002년 165만대)
- 3개 조립공장(무라야마, 교토, 아이치기계) 폐쇄
- 엔진, 액셀 등 유니트 공장(큐슈, 쿠리하마) 폐쇄
◇ 공장가동율 향상(현재 53% → 2002년 82%)종업원 감축◇ 총인력의 14%인 2만 1,000명 감축
- 14만 8,000명(99.4월) → 12만 7,000명(2002년)
◇ 제조(4,000명), 국내판매(6,500명), 일반관리(6,000명), 사업매각 에 따른 이동(5,000명) 등 전 분야를 망라코스트 삭감◇ 구매비용(향후 3년간 매년 20%씩) 감축
- 부품조달선의 대감축(99년 1,145개사 → 2002년 600개사)
◇ 판매관리비(3년간 매년 20%) 및 제조코스트 10% 감축재무체질 강화◇ 전략 자회사(4개사)를 제외하고 보유주식을 모두 매각
◇ 재고(30%)삭감, 유가증권 및 부동산 처분인사 혁신◇ 경영진의 실적중시형 평가제도 도입
◇ 실적중시형 승진제도의 실시제품 전략◇ 신상품 투입(스포츠카 등)
◇ 브랜드력 강화
개혁의 성공을 위한 구체적인 실천방안
◎‘사내 부문 횡단팀 CFT(Cross Functional Team)의 구성
곤은 '닛산 리바이벌 플랜'을 실천하기 위해 1999년7월5일 여러 부서에서 선발된 젊은 사원을 주축으로‘사내 부문 횡단팀 CFT(Cross Functional Team)를 결성하게 된다. 이 팀은 '구매', '재무비용'등의 테마를 중심으로 9개의 팀, 200여명으로 구성되었다. 다만 이 사내 부문 횡단팀은 닛산자동차의 사업을 발전시키고 비용을 삭감하기 위한 아이디어를 제안하는 팀으로 일체의 '성역, 금기사항, 제약조건이 없는 것'을 보장한다. 이 개혁팀은 대기업병, 관료적인 체질, 파벌주의와 같은 개혁을
저해하는 여러 가지 병폐의 원인과 해결책이 회사 내부에 있다고 보고 '누구도 두려워하지 않고, 중도에 굴하지 않고, 선입관에 얽매이지 않고'의 정신으로 닛산의 문제점을 해결하게 된다. 실제로 CFT에서 2,000여건의 아이디어가 검증되었으며 그 가운데 400건이 제안되어 이사회에서 정식으로 논의되었다.
◎‘닛산 리바이벌 계획 NRP(Nissan Revival Plan)의 실천
곤은 명확하게 수익을 지향하는 것을 기초로 '수익확대'와 '비용삭감'의 두 가지 측면을 조합시키는 닛산 리바이벌 플랜의 구체적인 내용을 수립했다. 여기에서 '수익확대'를 적극적인 수익지향이라고 하면 '비용삭감'은 수익확대를 저해하는 '낭비'의 배제이다. 그리고 '절약'은 소극적인 수익확대라고 할 수 있다. 결국 '철저한 비용삭감과 자산매각만이 닛산 리바이벌 플랜을 실천하기 위한 성공의 열쇠'라고 할 수 있다.
1. 과감한 자산매각통해 빚 줄여
닛산은 일본식 경영관행에 얽매여 비핵심자산을 매각하지 못하고 있었다. 곤 사장은 그러나 보유 주식과 부동산, 심지어는 생산공장까지 과감하게 매각했다. 닛산은 여기서 들어온 자금으로 차입금을 줄여나갔다. (무라타 슌이치)
·1996년에서 1998년 카를로스 곤 사장이 취임하기 전 거품경제 붕괴의 타격을 입어 매출액 대비 설비투자 비율은 하향곡선을 그리고 있었다.
- 참고문헌
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(참고 사이트)
Naver.com 지식인을 통한 지식검색
Yahoo.co.kr의 이미지 검색
Paran 조건 검색
http://search.naver.com/search.naver
http://kr.search.yahoo.com
http://kr.image.search.yahoo.com
http://tab.search.daum.net
(참고서적)
한국의 인재들 (2004), 조용준 저
한국사회론 (2004) 김정대 저
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