대우그룹의 해체원인과 김우중의 경영학적 자질

대우자동차는 90년도 이래로 국내에서는 이른바 인정을 받지 못한 것이 사실이다. 기업의 외부환경에서 언급될 내용이지만, 김우중 대우회장은 이러한 것을 타계하려고 세계로 눈을 돌렸다. 이러한 성과는 지금에 와서야 그 빛을 발하고 있다. 지금 분석하고 있는 자동차가 가장 좋은 예중의 하나이다. 그리고 98년 12월 3일 현재, 김우중 회장도 당분간은 자동차 부문에 그룹의 역량을 강화시킨다는 계획을 발표했기 때문에 대우자동차의 입지는 당분간

대우조선해양) 인사제도의 혁신적 개선 사례a. 직위체계(부장/차장/과장/대리) 폐지b. 전문가 제도 시행전문분야(설계/연구/영업/경영지원/생산관리/IT/생산지원)별로 최고의 지식과 기술, 역량을 갖춘 직원을 전문가로 선발한다.전문가는 Fellow로 칭하며, 연구와 자기계발을 위한 일정 처우를 제공한다.c. 역량과 경력중심의 종합적이고 체계적인 인재육성 체계 시행핵심가치와 업무성과를 향상시킬 수 있는 역량(Competencies) 기반의 인사체계 구축기

해체할 수 있다. 실천현장에서 주로 사용하는 언어라는 그물을 통해 현실이 묘사되기 때문이다. 언표와 담론을 담아내는 글쓰기는 기존의 엄격한 논리성과 형식성을 중시는 논문 중심의 글쓰기보다는 실천현장에 오고 가는 자연스러운 표현이나 실천과정에 매개되어 있는 교육 담당자들의 현실에 대한 솔직담백한 주관적 감정과 의식구조가 여과 없이 표출되는 『잡된 글쓰기』를 통해서 가능하다. 해체된 일상적 문제구조는 한국기업교육 현실이 직

그룹 전체의 규모로 볼 때 세계 18위의 거대 기업군이지만 각각의 사업 면에서 볼 때는 그 경쟁 외국 기업과의 비교 시 초라한 모습에 지나지 않는다는 것도 지금 재계의 산업 구조조정의 필요성을 일깨워 준다. 경쟁력이 없다면 살아남지 못한다는 현재부터 적용되고 있고 앞으로 더욱 심해질 정글의 법칙은 현실적으로 우리에게 닥쳐올 것이다. 몇 년 전만 해도 부도라는 것은 생각해 볼 수 없었던 기아나 해태 등 우리나라의 대기업이 불과 1, 2년 사이

김우중의 실패 원인 분석(1) 잘못된 비전의 설정① 과도한 차입경영으로 인한 유동성 관리의 실패지나친 차입경영은 우리나라 재벌 기업들의 공통된 문제였다. 이들은 70년대 이후 고도성장 과정에서 차입경영의 위험성에 대한 불감증을 얻게 되었으며 대우도 예외가 아니었다. 그러던 와중 일본의 최대 증권사인 노무라 증권은 ‘대우그룹에 비상벨이 울리고 있다(Alarm bells is ringing for the Daewoo Group) - 대우는 주가마저 낮아 유상증자 등 증시를 통한