[생산관리] 6시그마의 필요성과 기업적용사례

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2005.12.30 / 2019.12.24
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목차: 1. 서론
2. 6시그마
2.1 6시그마의 역사
2.2 6시그마의 정의
2.3 6시그마와 기존 품질운동과의 차이
2.4 6시그마의 범위
2.5 6시그마 추진 절차
2.6 6시그마 국내 추진 사례
2.7 6시그마의 한계
2.8 6시그마의 확장
3. 사례 연구(SDI 사례)
4. 토의
5. 결론
참고문헌

본문내용: 비용을 줄이고 제품을 적시에 시장에 제공하는 것은 기업의 주요 관심이다. 특히 품질은 과거나 지금이나 그리고 향후에도 지속적으로 관심을 가져야 할 부분이다. 70년대의 품질활동은 80년대를 거쳐 전사 품질활동으로 확산되었으며 이후 프로세스에 초점을 맞추어 품질을 측정하는 ISO가 진행되었으며 구체적인 실행은 프로세스 혁신으로 이루어져 왔다.
90년대 후반부터 도입의 필요성이 제기된 6시그마는 21세기에 접어든 시점에서 주요 경영혁신 운동 중 하나가 되고 있다. 6시그마는 기업이 최고의 품질수준을 달성할 수 있도록 유도하면서, 고객에 초점을 맞추고 데이터에 기반을 둔 방법론이다. 초일류 기업이란 급변하는 시장에서 불확실성을 미리 예견하고 이에 대비할 수 있는 경쟁력을 갖춘 기업을 의미하는데, 6시그마는 이러한 노력을 경주하는 기업에게 불확실성을 제거해 주는 매우 원칙적이면서 통계에 근간을 둔 시스템적 접근방법이다(Hahn et al.,1999; Roberts,2004). 삼성, LG 등 대그룹을 중심으로 시작된 6시그마의 성과는 기업마다 많은 차이를 보이고 있으며 국내외에서 6시그마를 추진하고 있는 업체와 기관들 중 약 20%만이 재무적 성과를 보이고는 있지만(Keim,2003), 6시그마 도입을 통해 기업들은 프로세스 개선에 따른 원가절감 등에 의한 재무성과를 비롯하여 고객만족, 종업원만족 등 정량적으로 결정하기 어려운 무형의 성과도 부가적으로 얻고있다(홍성훈 등,1999). 6시그마는 결함 발생 후의 탐지보다는 결함의 근본원인을 제거하는 사전예방에 우선순위를 두고 있는 방법론으로(Rowlands,2003), 지속적인 개선문화를 형성하고자 하는 조직에게 공통의 언어를 제공하는 중요한 역할을 담당하고 있다(Blackeslee Jr., 1999).

참고문헌: [1] 박종헌, 6 Sigma와 BSC관점의 비즈니스 프로세스 관리 시스템, 미라콤아이앤씨, 2004
[2] 안예환, 린시그마가 차세대 경영혁신기법의 선두주자, Science Times, 2004.10.21
[3] 윤정훈, "품질경쟁력 확보를 위한 6시그마 적용의 개선방안," 대구대학교 석사학위논문, 2001
[4] 홍성훈, 김상부, 권혁무, 이민구 (1999), "6시그마 경영혁신전략," 품질경영학회지, 제27권 제1호, pp.223-231
[5] Elizabeth M. Keim92003), 품질경영방법론의 통합과 혁신 그리고 창의성, 제29회 국가품질경여대회 특별강연, 2003
[6] Biolos. J. (2002), Six sigma meets the service economy, havard Management Update, November, 00. 3-5
[7] Blackeslee Jr., J.A (1999), Implementing the six sigma solution, Quality Progress, July, pp. 77-85
[8] Hahn. g.J., Hoerl. r.W. and Zinkganf. S.A.(1999), "The impact of six sigma improvement-A glimpse into the future of statistics." The American Statistician. 53. pp. 208-215

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