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2008.11.07 / 2008.11.08
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[인사관리사례] [인사관리]인사관리 사례(모토로라코리아)에 대한 자료입니다.

본문내용

모토로라의 핵심인력은 크게 일반사무직과 연구 개발직으로 구분된다. 업무특성상 두 집단의 핵심인력 파악, 구성과 유지&육성방안은 다르게 시행하고 있다.
먼저 핵심인력의 파악에는 복합적이고 입체적인 방법이 사용된다. 즉 개개인의 연간 성과목표 설정부터 두 번의 중간점검 그리고 최종평가에 이르는 성과관리 사이클 프로세스 다섯 가지 요소를 포함하는 리더십 평가 등 다면적으로 이루어진다.
이는 곧 단기적인 업무성과에만 의존하는 것이 아니라 장기적인 가치관, 행동양식, 실행력, 윤리의식가지 모두 대상자 선정의 기준이 되는 것이다 성과평가의 각 단계에서는 해당 직원과 직속상사의 상호 대화를 통하여 합의가 이루어져야 다음 프로세스의 진행이 가능하다.
핵심인력 대상자는 사내에서 공식 발표하지 않으며 그 대상자를 파악하고 있는 것은 인사부서와 대상자의 상사에 한정된다. 이때 핵심인력 대상자의 상사가 핵심인력이 아닌 경우도 있으며 상호 밀접한 연관성은 없다.
핵심인력 집단의 구성을 위해서는 절대평가보다는 상대평가보다는 상대평가 결과가 중요하게 작용한다. 여기에는 최소 5명 이상의 매니저가 자리를 함께 하여 핵심인력 대상이 되는 최소 30명 직원들에 대한 상대평가를 실시한다. 그 결과는 매니저의 전원 합의하에 결정되며 사내에서 각 부서별로 최대 20%에 이르는 핵심인력 집단이 구성된다.
또한 모토로라에서는 합리적이고 공정한 결과도출을 위해 대상자 선정에 앞서 교육부서의 주관으로 평가 매니저들에 대한 비중교육이 선행된다.
집중교육은 매니저들이 평가오류에 빠지지 않도록 성과업적에 대한 구체적인 실례와 동료․고객에 의한 평가, 실제 업무수행 태도와 가치관, 다면평가 결과 등에 기초하여 대상자를 객관적으로 평가, 교육하는 과정이 포함된다.

태그 모토로라, 인적자원, 인사사례

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