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fileicon[인사관리사례] 듀폰코리아(DuPont)-인사관리사례

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2008.11.07 / 2008.11.08
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소개글

[인사관리사례] 듀폰코리아(DuPont)-인사관리사례에 대한 자료입니다.

목차

1. 간부직원의 4%내에서 핵심인력 선발

2. 아태지역 HRD 참여와 해외 현지근무를 통한 글로벌 경험

3. 업무성과에 의한 차별화 강조

본문내용

듀폰은 화학회사에서 과학회사로 새로운 변화가 진행되고 있으며 200년의 역사는 인재개발을 통하여 비즈니스 성장을 이루어 왔다고 해도 과언이 아니다. 듀폰의 인력개발 원칙은 `전 직원을 대상으로 한 인력개발`이다. 모두가 나름대로의 성장 잠재력이 있으며 전 직원의 개발함으로써 기업의 성장이 이루어진다는 신조와 확신을 가지고 있다.
핵심인력에 관하여는 여러 정의를 내릴 수 있으나 듀폰에서는 미래의 경영자 및 주요핵심인력의 개발을 위해서는 10년의 성장 잠재력을 평가하여 10년 이내에 회사의 특정 상급직으로 성장 가능한 직원을 `코포레이트 승진그룹`으로 칭하여 그들의 경력 및 개발 프로그램을 별도 관리한다.
향후 10년간의 잠재성장 가능성을 다섯 가지 리더십 기준으로 하며 각자의 궁극적인 성장 가능성에 따라 세 그룹으로 구분하여 이드의 경력관리 및 개인별 발전계획을 사업부별,
국가별로 인사위원회에서 매년 심사, 검토한다.
핵심인력 후보자는 ① 회사의 핵심가치(안전환경, 기업윤리, 직원존중)을 준수하고 ② 현
업무에서 듀폰의 리더십 기준에 의한 탁월한 업무성과를 이루며 ③ 향후 상위 경영자로
성장할 수 있는 잠재력이 있어야 한다.

1. 간부직원의 4%내에서 핵심인력 선발

핵심인력의 대상자가 되기 위해서는 개인의 사업부 이외에서도 그 성과를 인정받으며, 리더십과 업무역량에 관한 성장 잠재력에 대하여 인재심의 과정에서 개인의 업무고과 결과 및
TDP를 경영진에서 공동으로 심사한다.
직원에 관한 평가는 과거 업무, 개인의 경력상황, 성장 잠재력에 관한 세 가지 평가를 매년 실시한다. 그러나 성장 잠재력에 관한 평가는 객관적인 평가보다는 리더들의 주관적인 평가에 의존하므로 보다 신중을 기하기 위하여 인재심의 과정을 통하여 사업부에서 코포레이트 승진그룹을 정하고 각 지역 및 국가 경영진의 재청을 받는다. 일반적으로 간부직원의 4% 정도내에서 선발된다.

태그 듀폰, 인사사례, 인적자원

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