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fileicon[인사관리사례] 한국존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)-인사관리사례

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2008.11.07 / 2008.11.08
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소개글

[인사관리사례] 한국존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)-인사관리사례에 대한 자료입니다.

목차

1. 후계계획 프로세스에 의해 핵심인력 관리

2. 핵심인재 평가 - 성과 · 잠재력 · 직원능력

3. J&J Global Development Program 참여

4. 핵심인력 Retention Tool

본문내용

한국존슨앤드존슨(J&J)은 ‘성과지향적 조직’을 인재관리의 근간으로 하고 있다. 그것은 조직구성원 처우에 있어 얼마나 조직의 성과창출에 기여하고 있는가를 기준으로 삼는다는 것을 의미한다. 따라서 성과창출에 기여도가 높은 조직구성원을 기업이 지속적으로 유지하고자 하는 것은 당연한 논리이다.
그런 의미에서 J&J는 핵심인력이라는 개념 하에 차별화된 정책을 수행하기보다는 고성과자이면서 향후 미래의 조직을 성공적으로 이끌 수 있는 리더로서의 역할을 수행할 수 있는 잠재력을 지닌 인재를 육성, 유지하고자 한다.

1. 후계계획 프로세스에 의해 핵심인력 관리

핵심인력 관리는 후계계획 프로세스(SDP : Succession & Development Planning Process)에 의해 이루어진다. 후계계획이란 성공적인 비즈니스를 수행함에 있어 조직의 핵심포지션에 가장 적합한 인재가 채워질 수 있도록 미리 계획하는 것을 말한다. 후계계획 프로세스는 연간 이루어지며 크게 세 부류로 구분된다.
① High Potential(HP) : Executive 레벨 이상의 역할을 담당할 수 있는 잠재성을 지닌 사람
② Young High Potential(YHP) : Executive 레벨의 역할을 담당할 수 있는 잠재성을 갖고 있으나 아직 그 레벨로 승진하기 위해서는 어느 정도 기간이 필요한 사람
③ Critical Professional(CP) : 조직의 핵심포지션을 수행하고 있는 직원으로서 Executive 레벨의 잠재성은 갖고 있지 않으나 현 포지션에서 우수한 성과를 내고 있는 사람
이와 같은 핵심인력은 조직의 약 5~10% 정도가 되며 이

태그 화장품, 인사, 인사사례

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