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fileicon[마케팅관리] [마케팅관리]고객충성도를 높이기 위한 캐쉬백(Cash bag) 마케팅 조사 (A+리포트)

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소개글

[마케팅관리] [마케팅관리]고객충성도를 높이기 위한 캐쉬백(Cash bag) 마케팅 조사 (A+리포트)에 대한 자료입니다.

하고 싶은 말

본 자료는 신촌 Y대 경영대학 [마케팅관리]수업 기말과제로 제출하여 A+를 받았던 리포트입니다. 기업의 마케팅은 새로운 고객을 유치하는 전략과 기존 고객을 유지하는 전략으로 나눌 수 있는데 기존고객을 유지하기 위한 효율적인 마케팅으로 ‘마일리지’ 제도가 있습니다. 본 리포트에서는 대표적인 마일리지 마케팅, ‘캐쉬백’에 대하여 사례를 중심으로 조사하고 미래전략에 대하여 제언하였습니다. 자세한 내용은 목차를 참고하시고 많은 도움 되시길 바랍니다.

목차

I. 서론

II. 본론
1, 캐쉬백 서비스의 정의
2, 캐쉬백 마케팅의 원조
3, 우리나라의 캐쉬백 서비스 도입배경
4, 국내의 캐쉬백 서비스 기업과 마케팅
5, 캐쉬백 서비스의 좋은점
6, 캐쉬백 서비스의 문제점

III. 결론
1, 우리가 생각하는 캐쉬백의 미래 전략
2, 불경기의 타계책으로서의 전천후 캐쉬백 마케팅

본문내용

우리나라의 캐쉬백 서비스 도입배경

현재 우리나라에서는 SK사의 OK 캐쉬백 서비스가 가장 큰 점유율을 차지하고 있다. 또한 캐쉬백 서비스의 개념으로 가장먼저 실행한 기업이기에 이제부터는 SK사의 OK캐쉬백에 대한 사항부터 중점적으로 살펴보도록 하겠다.

처음으로 캐쉬백 서비스를 도입한 SK사가 OK캐쉬백 서비스를 시작하기로 결정한 것은 1998년 가을이었다. 당시는 IMF가 터진 후 타기업에 비해 상대적으로 빨리 자금사정이 다시 호전됨에 따라 최태원 회장은 IMF전부터 추진해왔던 복합네트워크사업을 다시 본격추진하기로 결정한 때였다.
복합네트워크사업이란 정보통신 네트워크와 유통물류 네트워크, 그리고 휴먼네트워크를 세가지 축으로 한 신규사업을 의미하는 것이다. 여기서 휴면 네트워크란 다시말해 인맥, 좀 고상한 용어로 고객정보를 말한다. SK그룹은 한국이동통신을 인수하기 전부터 정보통신사업을 그 당시의 캐쉬카우(Cash Cow) 역할을 해왔던 석유화학 사업의 차세대 유망사업군으로 보고 매진해 왔었다. 일단 한국이동통신을 인수하면서부터는 이동통신과 연관된 파생사업들을 벌이기 시작했다. 그중에 대표적인 사업이 바로 복합네트워크 사업이었다.
이 복합네트워크 사업의 핵심에는 LMC사업이 있었다. LMC란 Local Multimedia Center를 의미하는 것으로 도심에 LMC건물을 지어 건물들을 광통신망으로 연결해 본격적인 멀티미디어 컨텐츠와 상거래를 일으키자는 취지였다. 물론 LMC건물로 고객들을 유도하는 것만이 목적이 아니라 LMC 건물내의 멀티미디어 서비스에 만족한 고객들이 본인의 집에서도 이런 서비스를 받을 수 있도록 집까지 광통신망을 깔자는 것이 이 사업의 비전이었다. 물론 이 사업의 규모는 상당한 것이어서 외국인 투자가들도 놀라워했던 수천억원에 달하는 큰 프로젝트였다.
이 사업에 대한 완벽한 사업계획서가 완료되고 도심의 건물 부지를 알아보고 있는 상황에 IMF는 터졌고, 외국자본을 유치하는데 실패한 후 복합네트워크사업에 대한 재정의가 세갈래로 이루어졌다. 광통신망 같은 광대역 멀티미디어 사업은 일단 유보하고 투자비가 적게 드는 협대역 멀티미디어 서비스, 다시 말하면 인터넷 사업을 작은 규모로 시작하자는 것이 첫 번째 사업이었다. 두 번째 사업은 주유소사업의 고객이 운전자이기 때문에 운전자를 위한 멀티미디어 서비스를 하자는 것이었다. 운전자가 기름을 넣는데 사용하는 시간은 그야말로 잠깐이기 때문에 나머지 운전시간에 어떻게 하면 SK가 서비스를 제공할 수 있겠는지 고민한 결과, 차에 주행항법장치(Car Navigation System)를 설치하여 교통정보를 제공하자고 결론 내린 것이었다.
마지막 사업인 OK캐쉬백사업은 그야말로 상향식 의사전달과정에 의해 이루어졌다. 회사내 한 과장의 아이디어에서 비롯되었다. SK는 정유업계 최초로 1997년 1월에 엔크린 보너스 카드를 도입하여 마일리지 서비스를 성공적으로 실시하고 있었다. 그런데 이 엔크린 포인트는 SK주유소에서 기름을 넣은 금액의 일정 퍼센트를 엔크린 포인트로 누적시켜 준 다음 포인트가 일정 수준에 달하면 그에 상응하는 상품을 고객에게 제공하는 방식이었다.
그런데 이 과장은 이러한 엔크린 방식의 마일리지 서비스를 확대하자는 주장이었다. 우선 SK주유소에만 포인트를 국한하지 말고 개방형으로 다른 업종, 예를 들면 빵가게, 백화점, 이삿짐센터, 슈퍼마켓, 통신서비스처럼 고객들이 돈을 많이 쓰는 업종으로 포인트를 확산하자는 것이었다. 그리고 포인트가 일정 수준에 달했을 때 고객들이 별로 원하지 않는 상품으로 주지 말고 아예 현금으로 돌려주자는 내용이었다.
과장이 이 사업을 처음 제안했을 때에는 팀내 직원들의 반응은 비판적이었다. 그 이유는 SK주유소는 자체 사업이기 때문에 설득을 할 수 있었지만, 타업종의 외부업체들을 설득하기가 쉽지 않다는 것이었다. 이 마일리지 서비스를 실시하게 되면 외부업체들의 매출이 그대로 드러나게 되고, 그 업체 들의 정보시스템과 연결해야 실시간으로 고객의 마일리지를 파악할 수 있는데, 그 업체들이 많은 돈을 들여 정보시스템에 투자하지 않을 것이라는 반박이었다. 또 상품으로 고객에게 주지 않고 현금으로 주게 되면 고객들이 적립률을 정확히 파악하게 되기 때문에 그동안의 높은 적립률이라는 이미지가 깨지게 된다는 것이었다. 기업은 대량으로 상품을 구입하기 때문에 상품당 실질 구매비용이 소비자가 생각하는 만큼 그리 높지는 않았기 때문이었다. 물론 이러한 비판은 그 당시 상황에서는 타당한 것이었다. 그러나 OK캐쉬백 사업은 최고경영자에 의해 채택되었다. 왜냐면 이 사업은 SK(주)의 엔크린 포인트와 SK텔레콤의 우수고객 프로그램인 011리더스클럽 포인트를 기반으로 시작할 수 있다고 판단했던 것이다. 엔크린 보너스 카드 회원은 600만명, 011 리더스 클럽 회원은 140만명에 이르렀다. 또 소비자 대상 사업이 많지 않았던 SK그룹으로서는 이 사업을 통해 타업종의 많은 업체들을 우군으로 포섭할 수 있다고 판단한 것이다. 그리고 많은 가맹점 업체가 이 포인트를 서로 통합하여 사용할 수 있게 되면 하나의 경제블록처럼 캐쉬백 공화국이 될 수 있다는 청사진이 그려졌기 때문이었다. 더구나 회원들의 신상정보와 거래정보는 고객관계관리(CRM)에 매우 필수적인 자료를 제공해줄 것으로 믿었다. OK캐쉬백의 비즈니스 모델은 세가지 축을 중심으로 움직인다. 회원과 가맹점, 그리고 포인트 관리업체(SK)다. 회원은 가맹점에서 물건을 구매하고 일정 비율의 포인트를 얻는다. 회원이 획득한 포인트는 현금으로 바뀌어 가맹점에서 SK로 송금된다. 포인트를 획득한 회원이 가맹점에서 물건을 구매하면서 포인트로 결제하면, SK는 그 가맹점에 그만큼의 현금을 실제로 지급한다. 결국 포인트는 가맹점이 부담하는 비용이다. 가맹점이 포인트를 부담하는 대신 SK는 대대적 브랜드 마케팅을 펼쳐 계속 회원을 확대하고 이들이 가맹점을 더욱 자주 찾도록 한다. 회원은 할인 혜택을 받고, 가맹점은 단골고객 확보 및 신규고객 유치를 해 매출을 늘린다. SK는 회원들의 연회비와 가맹점 수수료, 적립한 포인트(현금)에서 나오는 이자수익을 챙긴다. 또 회원이 포인트를 가져가지 않는 경우 SK에게 낙전 효과도 기대된다. 그리고 사업을 통해 축적되는 거대한 회원정보는 SK가 교차판매(Cross-Selling)나 상향판매(Up-Selling)을 하는데 많은 도움을 준다. 한마디로 말해서, SK가 마케팅 컴퍼니가 되는데 있어서 OK캐쉬백 사업은 매우 이상적인 지렛대 역할, 인프라 역할을 하는데 적격이었던 것이다.

<중략>

태그 캐쉬백, 오케이캐쉬백, OK캐쉬백, 캐쉬백, 캐쉬백제도

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dnqud*** (2008.10.25 20:01:50)

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