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소개글

구조조정을 위한 전략적 제휴와 다각화에 대한 검토에 대한 자료입니다.

목차

Ⅰ. 序
1. 구조조정의 개념
2. 구조조정의 필요성
3. 구조조정을 위한 전략적 제휴와 다각화

II. 전략적 제휴의 이론적 고찰
1. 전략적 제휴의 개념
2, 전략적 제휴의 대두배경
3. 전략적 제휴의 목적
4. 전략적 제휴의 형태

III. 구조조정을 위한 전략적 제휴 사례
1. 자동차 업계
2. 호텔기업 전략적 제휴
3. 항공사 간의 제휴
4. 국재 제약업계의 M&A

IV. 전략적 제휴 성공을 위한 방안
1. 전략적 제휴의 실패요인
2. 제휴의 성공조건(상대방 기업과의 Win-Win 게임)

Ⅴ. 구조조정의 다각화
1. 서론
2. 사업구조조정(Business Restructuring)
3. 재무구조조정(Financial Restructuring)
4. 소유구조조정(Ownership Restructuring)
5. 지배구조조정(Corporate Governance Restructuring)
6. 조직구조조정(Organizational Restructuring)

Ⅵ. 結

본문내용

IV. 전략적 제휴 성공을 위한 방안


전략적 제휴가 무한경쟁 시대의 핵심적인 선택대안으로 각광을 받고 있지만 기업의 모든 문제를 해결해주는 만병통치약은 결코 아니며 경영노하우 유출 및 상대기업과의 갈등과 같은 부작용도 만만치 않게 나타나고 있다. 그렇다면 전략적 제휴가 실패하는 이유를 살펴봄으로써 이를 반면 교사로 전략적 제휴가 성공하기 위한 방안을 찾을 수 있을 것이다.


1. 전략적 제휴의 실패요인

기업 간의 전략적 제휴를 하는 것은 상대 기업과 제휴를 하는 것 자체가 목적이 아니라 기술획득, 시장점유율 제고 등을 달성하는 것이 진정한 제휴의 목적임에도 불구하고 분명한 목표설정 없이 협력관계를 맺을 경우 제휴자체가 어려우며 제휴가 이루어지더라도 상대기업과의 견해 차이로 인해 갈등이 증폭될 수 밖에 없다.

상대기업이 보유한 기술력, 노하우에 대한 욕심이 앞서서 자신의 핵심역량을 과대 포장하여 제시하는 경향이나 반대로 상대기업의 명성, 역사 등에 현혹되어서 혹은 국내업체가 제휴를 맺는 것을 방해하기 위해 조급하게 제휴를 하면 기대하는 목적을 달성하기가 곤란하다.

상대기업의 기회주의적 행동을 너무 우려하거나 자사의 이익에만 눈이 어두우면 불신과 기만이 생기기 쉽고, 이익과 경쟁력의 원천이 되는 지적재산권 등의 핵심무기를 보유하지 않으면 제휴사업을 주도할 수 없고 그 관계도 오래가지 못한다. (IBM은 PC사업에 진출하면서 핵심 OS는 마이크로소프트에, CPU는 인텔에 의존하여 PC산업의 주도권을 상실함)

전략적 제휴는 상대기업의 핵심역량을 얼마나 효과적으로 흡수하는가의 여부에 따라 한 기업만의 이익을 볼 수 있고 양자가 모두 손해를 보기도 한다. 단적인 예로 일본기업은 구미기업들로부터 기술과 노하우를 도입하면서 철저하게 상대의 핵심역량을 흡수하여 철강, 조선, 전자, 자동차 등의 분야에서 세계제패의 발판으로 활용했는데 이를 구미기업의 입장에서 보면 제휴에 실패한 사례이다. 반면에 전략적 제휴를 이유로 기술력 제고에 노력하지 않으면 제휴의 목적을 달성하지 못할 뿐 아니라 장기적으로 자사의 경쟁력을 약화시킨다.

제휴기업 간에 문화가 조화되지 못하면 인간관계 갈등과 상호불신이 초래되고 핵심역량 흡수에도 불리하게 작용한다.


2. 제휴의 성공조건(상대방 기업과의 Win-Win 게임)

전략적 제휴의 목표는 새로운 가치를 창조하는데 두어야만 참여하는 모든 기업에게 이익이 된다. 즉 단순한 기술, 노하우 등의 교환이 아니라 기업간 상호작용과 상호학습을 통해 모두가 강해지는 방식이어야 하며, 새로운 가치를 창조해야만 기존 경쟁업체의 반발을 줄이고 참여업체들의 미래를 향한 혁신적인 대안을 도출할 수 있다.

전략적 제휴는 경쟁의 다른 모습이므로 제휴관계에 과도하게 의존하지 말고 경쟁과 협력을 동시에 구사하는 전략적 유연성을 보유해야 한다. 그리고 전략적 제휴는 기업의 전략과 제도적 환경, 조직환경, 경쟁환경 등의 경영환경 그리고 기존기회의 활용 내지 새로운 기회의 탐험과 같은 제휴에 대한 경영자의 의도가 서로 영향을 미치며 진화함으로 조직 간의 제휴가 활성화되기 위해서는 제휴관계에 참여한 조직들은 각각 독립되어 있을 때보다 더 강해져 있다고 확신할 수 있어야 하며, 기대하는 결과를 얻는데 필요한 시간과 노력 자원을 투입해야 한다. 즉, 제휴관계는 대등한 수준에서의 몰입(commitment)모델에 가깝다고 볼 수 있다.

태그 구조조정, 전략적 제휴, 제휴, M&A, 사업

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