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소개글

[조직행동] [조직이론]성공경영 E-Mart의 조직경영 분석 및 제언(A+리포트)에 대한 자료입니다.

하고 싶은 말

본 자료는 신촌 Y대 경영대학 [조직이론]수업 기말과제로 제출하여 A+를 받았던 리포트입니다. 본 리포트의 구성은 첫째, 이마트의 현재 분석을 통하여 이마트의 가치창출의 원천을 살펴보고, 둘째, 이마트의 조직 변화를 분석하여 환경 변화에 따른 유통 조직의 변화와 이마트의 강점을 찾아보며, 셋째, 이마트 조직 문화 분석을 통해 이마트 조직력의 원천을 분석하고, 넷째, 이마트와 월마트의 통합을 바탕으로 한 조직 학습에 대한 분석을 통해 조직 통합의 원리를 이해하고자 하였습니다. 끝으로 이마트가 앞으로 맞이하게 될 위기와 변화를 예측해보고 이를 해결하기 위한 조직차원의 대안을 제시하였습니다. 자세한 내용은 목차를 참고하시고 많은 도움 되시길 바랍니다.

목차

Ⅰ. 도입
1.1 연구의 배경
1.2 연구의 목적
1.3 연구의 방법
1.4 연구의 한계점

Ⅱ. 이마트
2.1 이마트 경영이념, 사업현황 및 비전
2.2 이마트 연혁
2.3 Value Chain 분석

Ⅲ. 이마트 조직 분석
3.1 이마트 조직변천 과정
3.2 이마트 조직문화 - 7S분석
3.3 이마트의 통합

Ⅳ. 이마트의 발전을 위한 제언
4.1 이마트의 위기
4.2 조직차원의 제언

Ⅴ. 결언

※ 참고문헌

본문내용

시스템 (System)

1) 인사제도
채용/양성과정에서 직무분야별로 전문가 양성을 목표로 한다. 또한 자기계발을 통한 시장가치 형성하며 최적인재의 채용, 글로벌 인재(Global Expert)의 양성하는 것을 목표로 한다. 평가보상에서는 업무수행 과정 시 드러난 역량과 성과 중심의 평가, 보상제를 채택하고 있으며 Open형 평가제도로 공정성, 투명성 제고하고 있다. 또한 경영성과에 따른 탄력적인 보상을 실시하여 우수인력에 대한 발탁 기회 확대하고 있다. 조직운영에서는 창의성과 성과지향의 유연한 조직 구축을 목표로 하고 있으며 현장중심의 자율경영, 책임경영체제 구축에 중점을 두고 있다. 또한 회사와 사원 모두의 경쟁력 확보를 위한 상생관계 구축에 힘쓰고 있다.

2) 운영시스템
매출파악부터 상품매입과 물류, 재고관리까지 영업 전반을 총괄하는 자체 정보시스템을 조직력의 기반으로 삼고 있다. 각 단계의 불확실성을 줄이면서 필요한 순간에 응집력을 발휘할 수 있도록 ‘경로기능별 관리시스템’을 구축했다. 이 시스템을 통해 본부에서 결정한 사항을 전국 70여개 점포현장에 신속하게 전달, 처리한다. 또한 업무의 공백을 최소화하는 각종 제도적 장치를 갖추고 있다.

3) 교육제도
‘한국유통사관학교’로 알려진 유통전문 연수원을 개원하여 전문 유통인력을 양성하는 한편 실제 점포가 위치한 환경에 적합한 운영시스템을 개발하기 위해 지속적으로 연구하고 교육하고 있다. 1960년대 이마트의 임직원을 포함하여 유통전문가 양성을 목표로 다양한 영업전문과정을 두어 인재를 개발하였는가 하면, 1980년대 전문 바이어 양성을 위한 '바이어스쿨'을 업계 최초로 개설하였고 국제적인 행사에 따른 서비스 강화에도 힘을 쏟아 '친절아카데미' '친철경영과정'을 통한 서비스맨의 육성에 박차를 가했다. 1990년대 초에는 유통전문 연수원 개원과 함께 인재 양성을 보다 체계적인 관점에서 접근하여 유통의 핵이라고 할 수 있는 현장관리자를 위한 커리큘럼을 재설계하여, F/M양성, S/M양성, S/L양성 등의 운영과 함께 점두 판매 함양을 위한 다양한 교육을 실시하였다. 1990년대 후반 사세가 확장되면서 현장과 관련된 많은 교육 기능들을 각사와 사업부로 이관하며 연수원을 중심으로 한 유통종합인재 육성의 틀을 새롭게 설정하였고, 연수원에서는 유통 전문 경영인으로서 요구되는 핵심능력 함양에 필요한 '계층교육' '영업전문교육' '경영기초교육'을 개설하고 있으며 각사에서는 현장 및 업의 특성에 맞는 전문가를 양성하는 교육 운영을 통해 종합 유통경영능력을 갖춘 인재 양성에 심혈을 기울이고 있다.

구성원(Staff)

이마트의 구성원은 크게 직영사원과 아웃소싱사원으로 구분된다. 이들의 구성원은 세부적으로 또다시 다양하게 구분된다. 즉, 이마트의 구성원은 그 종류와 역할이 매우 다양하다고 할 수 있다. 1개의 점포에 배치되는 총인원은 비성수기일 때는 700명, 성수기일 때는 1200명에 이를 정도로 유동적이다. 따라서 이들의 역할과 위치에 대한 구분은 정교하고 세세하며 각자 맡은 바 영역에서 정확하게 자신의 일을 수행한다. 다른 직무의 구성원 간 교류는 유기적으로 조직된 틀 안에서만 이루어지며 각 영역은 그 개별성을 인정받는다. 구성원의 50% 이상은 시간제 단기 계약직 근로자로 구성되며 이들은 소정의 교육을 통해 이마트의 구성원으로 편입된다. 따라서 구성원 간의 유대는 그리 크지 않다. 각 구성원이 속한 부서와 파트 내의 교류는 활발하며 각 부서는 명확하게 구분된 명령체계를 통해 의사 전달이 이루어진다. 구성원의 업무 몰입도와 업무에 대한 지식 정도는 매우 높으며 각 구성원이 모여 하나의 점포가 운영되도록 한다.

스타일(Style)
이마트의 경영진은 무엇이든 ‘최초’와 ‘최고’라는 수식어를 붙이기 위해 끊임없이 새로운 시장을 개척하고 최고가 되기 위한 전략을 추진한다. 이마트의 전략적 우위의 원동력은 외국기업과의 승부에서 한국적 정서를 파고들었던 치밀한 서비스 정신, 위기에 흔들리지 않는 치밀한 전략적 대응, 단기간에 양성된 일류 맨파워, 주어진 일에는 온몸으로 부딪치는 강력한 조직스타일 등을 열거할 수 있다. 2007년 현재 국내 점포수는 99개로 경쟁자들보다 훨씬 빠른 속도로 점포를 늘려가고 있다. 또 시장점유율을 현재 30%대에서 40%대로 끌어올려 2위 업체들과의 격차를 넓히려고 한다. 그리고 책임경영을 목표로 권한과 책임의 명확화, 공정한 평가, 성과의 공유, 사회에 공헌을 통한 경영스타일을 추구하고 있다. 또한 ‘징기스칸의 기마부대’로 불리기에 손색없는 이마트 특유의 강한 응집력과 집중력을 갖춘 조직 스타일은 이마트 내부에서 자연스럽게 공감대를 하여 세계 속으로 뻗어가려는 이마트의 의지를 잘 보여주고 있다.

<중략>

참고문헌

김인수, 거시조직이론 4판, 무역경제사, 2007
톰 피터스, 로버트 워터맨, 초우량 기업의 조건, 더난출판, 2005
마이클 포터, 경쟁론, 세종연구원, 2001
이홍우, 박원석, 인접한 대형할인점의 상권특성과 경쟁전략에 관한 연구, 2004
김훈, 이마트의 제천상권 공략사례, 2005
2005년 이마트 동계 인턴십 교육 자료, (주)신세계, 2005
2006년 이마트 사원 교육 자료, (주)신세계, 2006
2006 신세계 대학생 유통 프론티어 수상 작품집, 신세계, 2006
1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006 (주)신세계 사업보고서
백인섭, 유통산업 구조변화와 업태별 핵심 이슈(유통시장개방 10년), 산업연구원, 2006
한국개발연구원, 한국의 유통산업, 1992
휴넷 웹사이트 : http://www.hunet.co.kr
(주)신세계 웹사이트 : http://www.shinsegea.com

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