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fileicon[학습조직] 학습조직 고찰과 학습조직 전략 사례

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소개글

[학습조직] 학습조직 고찰과 학습조직 전략 사례에 대한 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 학습조직 모형

Ⅲ. 지식관리의 촉진 - 조직의 총체적 변화
1. 휴먼측면의 변화
2. 소프트측면의 변화
3. 하드측면의 변화

Ⅳ. 학습에서 대화의 역할

Ⅴ. 학습과정과 조직유효성

Ⅵ. 위기관리와 학습

Ⅶ. 학습조직 전략 사례
1. 위에서부터 시작하라
2. 조직 전체의 성과 향상에 초점을 두라
3. 호기심을 자극하고 퍼뜨려라
4. 병원과 지역사회를 연결시켜라

Ⅷ. 결론

본문내용

모든 조직은 근본적으로 그 구성원들의 사고와 상호작용의 산물이다. 그러므로 조직학습 노력의 주된 목표를 정책이라든가 예산, 조직구조 등에 두지 말고 바로 우리 자신들에게 맞추어야 한다. 어떤 목적을 달성하는 그 자체가 학습이 될 수는 없다. 예를 들어 복권에 당첨되어 횡재를 했다 하더라도 다시 또 당첨될 수 있는 역량이 구축되는 것은 아니다. 사람들의 사고와 그들간의 상호작용을 중시하는 이러한 우리의 관점에 대해, 기존의 경영학자나 경영자들은 좀 혼란을 느낄 것이다. 외부지향적(outward)이었던 그들의 관점을 내부지향적(inward)으로 바꾸어야 하기 때문이다. 내부지향적 또는 내성적이 된다는 것은, 우선 우리가 당연시했던 암묵적 ꡐ진리ꡑ와 우리의 일상 선택을 결정짓는 개인적 기대나 열망 같은 것들을 인지하고 그것들을 고찰하는 일이다. 자아완성(Personal Mastery), 사고모형(Mental mode), 시스템 사고(Systems Thingking)같은 수련들을 통해 우리 자신의 사고하는 방법을 생산적으로 살펴보고 변화시킬 수 있다.
우리들이 서로 상호작용하는 방법을 변화시킨다 함은 조직의 공식적 구조를 변경하는 것만이 아니라, 쉽게 인식되지 않는 사람들간의 교섭 유형과 과정을 재설계하는 것을 말한다. 공유비전(Shared Vision), 시스템 사고, 팀 학습(Team Learning) 같은 수련들이 바로 사람들간의 상호작용 유형을 변화시키기 위한 것들이다. 조직이란 우리 자신의 사고와 상호작용의 산물이라는 전제는 상당히 중요한 함의를 갖는다. 이는 곧 개인이나 팀들이, 아주 힘겨운 조직의 장애물들까지도 변화시킬 수 있음을 의미한다. 이들 조직의 장애물들이란 산이나 강물처럼 주어져 있는 것이 아니라, 이들이 우리 자신들의 희망과 기대, 신념과 습관 같은 것들에 의해 생겨난 것일 뿐이다. 이들 장애물들은 한 번도 도전되지 않고 오히려 반복되기 때문에 그렇게 존재하게 된 것이며, 마침내는 너무도 당연시되는 바람에 그 존재 자체를 인식도 못하게 되고 만다.
우리가 현재 새롭게 사고하고, 서로 교섭하는 과정을 성찰하며, 그것을 행동화할 수 있는 역량을 키우기 시작한다면, 우리는 벌써 조직의 긍정적 변화를 도모하는 것이라 볼 수 있다. 우리 주변에서 시작된 이러한 변화는 물결처럼 퍼져 나가 우리 모두의 역량과 자신감을 키우게 될 것이다. 조직에서의 학습이란 경험에 대한 지속적인 검증(test)을 통해, 이 경험들을

태그 학습조직, 학습, 조직, 조직학습, 학습조직모형

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