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fileicon[경영] 최고에서 최하로 다시 최고가 된 IBM 경영사례

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소개글

[경영] 최고에서 최하로 다시 최고가 된 IBM 경영사례에 대한 자료입니다.

목차

1. IBM의 시작과 발자취
2. 회생 전략
3. 경영자의 힘을 통해서~!

본문내용

2. 2. 1 인원 감축
IBM에게 있어서 가장 큰 비용은 비대한 관료조직으로부터 나왔다. 1960년대 중반 360시스템의 개발에서 과잉되기 시작했는데 이를 위해 5개의 공장이 건립되어야만 했었다. 이것은 너무 복잡했고 혼란스러웠다. 그래서 IBM은 계속 새로운 사람들을 고용했다. 1963년과 1966년 사이에 고정 달러로 매출이 97퍼센트 상승하는 동안에 그들의 인력은 8만 7천 명에서 19만 8천명으로 130퍼센트가 증가하게 된다.
그 이후로 서서히 직원들의 수는 여전히 증가했고 1986년에 최고점을 도달하는데 그것은 무려 40만 7천명에 달하는 것이었다. 이 사람들에게 지불해야하는 급료는 실로 엄청난 것이었다. 이렇게 늘어나 엄청나게 커져버린 비대한 조직은 경쟁이 심한 시장에서 신속하게 대처하는데 어려움을 겪게 하였다. 기업이 불황에 처하게 되면 무엇보다도 먼저 생각하게 되는 것은 비용의 절감이고, 비용을 줄이는 가장 손쉬운 방법은 인력을 줄이는 것이다. 인건비가 비용에서 차지하는 비중은 엄청나기 때문이다. 그러나 완전고용을 표방하던 IBM은 종업원을 일거에 해고할 수 없었다. 그래서 IBM은 먼저 신입사원 채용을 억제하였다.1986년 이후 IBM은 특별한 기술을 요하는 직무가 아닌 경우에는 종업원의 신규 채용을 중지하였다. 그러나 신규채용의 억제만으로는 적정수준의 인원 감축에 불충분하였다. 또한 1986년부터 IBM은 자발적 퇴직 제도를 시행하였다. 퇴직자에게는 퇴직에 따른 인센티브를 줌으로써, 종업원의 회사에 대한 기여에 다소나마 보상을 해주었다. 그리고 IBM은 2,3년간 한 차례씩 부분적으로 인원감축을 해왔는데 이것은 사원들을 견디기 힘들게 하는 것으로 생각했던 루거스너는 2년에 걸쳐 8만 5천명을 해고하는 사상 최대의 인원 감축을 단행한다. 이 구조조정은 기업을 더욱 거대한 흑자 기업으로 만들기 위해 계획 된 것이라고 루거스너는 말한다.
“ 현재 상황으로는 회사의 미래에 재투자할 자금이 없다. 기술, 사람, 새로운 시장에 대한 투자 없이는 IBM의 어느 누구에게도 미래란 있을 수 없기 때문에 이것은 아주 중요한 문제이다.” 루거스너가 취임 한 후에 IBM은 3개월 마다 재정 상황을 발표 했는데, 분석가들은 그들의 적자가 여전히 높을 것이라고 예상했지만 놀랍게도 적자는 겨우 4천 800만 달러에 불과했던 것이었다. 분석가들은 1억 6천만 원 정도 일 것이라고 예상 했었지만 그것은 3분의 1도 안 되는 것이었다.

태그 ibm, 컴퓨터, , ceo, 루 거스너

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