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fileicon[인적자원관리] 성과부진자 관리의 필요성과 우리나라에 적합한 관리법

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소개글

[인적자원관리] 성과부진자 관리의 필요성과 우리나라에 적합한 관리법에 대한 자료입니다.

목차

1. BOX CASE
2. 토론 주제
PART Ⅱ. 토론 내용
1. GE는 활력 곡선을 통해 하위 10% 되는 사람들을 퇴출시키는 방법으로 원활한 인력순환을 도모했다. 이처럼 성과 부진자들을 관리해야 할 이유는 무엇인가?
2. 성과부진자를 관리하는 방법으로서의 GE의 상시퇴출제도를 어떻게 평가할 수 있는가?
3. 성과 부진자 관리가 필요한 시점에서 상시퇴출제도를 참고하여 우리나라 기업들이 적용할 수 있는 방법은 무엇인가?
PART Ⅲ - 참고 자료

본문내용

1. BOX CASE
GE는 항상 조직을 잘 평가할 수 있는 활력곡선(vitality curve)을 고안해냈다.
이는 매년 GE의 모든 사업부로 하여금 그들의 수석 임원들을 평가하여 서열을 결정하도록 하는 방법이었다. 그들은 그들의 조직에 속해 있는 직원들을 각각 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트로 나누어 평가했다. 그리고 하위 10퍼센트에 속하는 평균이하의 실적을 올리는 사람들은 일반적으로 회사를 그만두어야 했다.
차별화를 위한 방법으로 사람들을 A, B, C 의 세 등급으로 나누어 표시한다. A등급의 사람들은 정열이 넘치고 현명하며, 능동적으로 일을 처리하고, 여러 아이디어에 대해 매우 개방적인 태도를 취한다. A등급과 B등급의 사람들을 구별하는 가장 큰 차이는 열정이다. B등급이야말로 회사의 중추이자 업무를 성공적으로 이끄는 데 있어 가장 큰 역할을 하는 사람들이다. 경영자는 이러한 B등급의 사람들을 발전시키기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 마지막으로 C등급의 사람들은 맡은 바 업무를 수행할 능력이 없는 사람들이다. 그들은 다른 사람들에게 활력을 불어넣어 주기보다는 오히려 의욕을 상실시키는 경향이 있다. 그들은 일을 완수하지 못하는 사람들이다. 따라서 그들의 재취업을 위한 교육에 드는 얼마간의 비용 외에는 더 이상 그들에게 투자할 필요가 없다.

태그 부진자 성과, 사람 상시퇴출제도, 그들 퇴출, GE 기업, 경우 제도

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