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목차

Ⅰ. 서론 Ⅱ. 기업전략(사업전략, 경영전략)의 태도 1. 시장 주도형 전략 2. 시장 적응형 전략 Ⅲ. 기업전략(사업전략, 경영전략)의 집단 1. 고전적 연구모형 2. 전략집단 연구모형 3. 전략집단에 대한 실증연구 Ⅳ. 기업전략(사업전략, 경영전략)의 경영위기 Ⅴ. 기업전략(사업전략, 경영전략)의 기업인수합병(M&A) 1. 거래형태에 따른 분류 1) 합병 2) 영업양수 3) 주식취득 2. 매수성격에 따른 분류 3. 결합형태에 따른 분류 1) 수평적 M&A(Horizontal M&A) 2) 수직적 M&A(Vertical M&A) 3) 다각적 M&A(Versatile M&A) 4. 매수 수단에 따른 분류 1) 현금매수 2) 주식교환매수 3) 차입매수(LBO) Ⅵ. 기업전략(사업전략, 경영전략)의 구조조정 1. 경영혁신 이데올로기 살포 2. 경영혁신 경진대회, 디지털 업무혁신 경진대회 3. 청년중역회의 도입 Ⅶ. 기업전략(사업전략, 경영전략)의 디플레이션 Ⅷ. 기업전략(사업전략, 경영전략)의 사례 1. 촉진 전략 2. 촉진 전략 3. 유통 전략 4. 마케팅 체제 Ⅸ. 결론 참고문헌

본문내용

Ⅰ. 서론 장기적으로 어떤 산업내의 경쟁으로부터 얻을 수 있는 수익률은 그 기초가 되는 구조의 함수인데 이 내용을 나는 다른 논문에서 기술한 적이 있다. 투자에 대한 평균수익률이 높은 매력적인 산업은 참여 장벽이 높고 공급자와 구매자들이 과격하지 않은 교섭능력을 갖고 있으며 대체가능성이 있는 생산품이나 서비스가 없고 경쟁기업간의 경쟁상태가 안정되어 있기 때문에 참여하기에 어렵다. 철강과 같은 매력이 없는 산업은 대체재의 과잉, 강력하며 가격 변동에 민감한 구매자들, 높은 고정비와 국가로부터 지원을 받는 대규모의 경쟁자들 때문에 야기되는 과도한 경쟁상태 등을 포함한 구조적인 결함을 갖고 있다. 다각화는 새로운 산업들이 자본비용을 초과하는 수익을 낼 수 있는 유리한 구조들을 갖고 있지 않다면 주주의 지분가치를 창출할 수 없다. 만약 그 산업이 그러한 수익을 가지 않는다면 그 기업은 산업이 구조를 재편성할 수 있어서 그 산업의 평균을 훨씬 상회하는 수익을 창출하는 유지가능한 경쟁우위를 가질 수 있어야 한다. 어떤 산업이 다각화 이전에 매력적이어야 할 필요는 없다. 사실상 기업은 그 산업이 그의 잠재력을 모두 보여 주기까지 참여로부터 혜택을 입을 수 있다. 다각화는 그런 후에 산업의 구조를 변경시킬 수 있다. 나의 연구에서 기업들은 그 산업이 그들의 사무에 매우 적합하다고 막연히 믿고 있기 때문에 매력도 테스트를 실시하지 않고 있는 사실을 발견했다. 공동의 안락함이 행복한 성과를 가져오리라는 희망으로 그 기업들은 근본적으로 좋지 않은 산업의 구조를 무시하고 있다. 그 적합성이 실질적인 경쟁우위를 보장하지 못한다면 그러한 안락함은 다각화가 보잘 것 없는 결과를 가져올 때 고통으로 변할 것이다. 로열 더치 셀과 다른 주요 정유업체들은 다수의 화학사업 분야에서 이와 같은 불신을 경험하였는데 이 분야에서의 좋지 못한 산업구조들의 손실은 수직적 통합의 이점과 기술적인 처리과정에서의 기술이 주는 혜택을 능가하였다. 매력도 테스트를 무시하는 또 다른 공통적인 이유는 저렴한 참여비용이다. 때때로 구매자는 내부사정을 알고 있기도 하고 혹은 소유자가 팔기를 열망하기도 한다. 그러나 비록 그 가격이 실제로 낮을지라도 한 번 사들이고 나면 영구적으로 사업의 부진을 상쇄하지 못할 것이다. 기업은 고정자산과 자본운영기금의 대체를 위한 경우에 한하여 새로 매입한 사업단위에 재투자해야 한다는 사실을 발견한다. 다각화하는 기업들은 또한 목표산업의 매력도 대신에 급격한 성장이나 다른 간단한 지표를 이용하는 경향이 있다. 예컨대 개인용 컴퓨터, 비디오 게임, 로봇 등 고도성장 산업에 뛰어든 기업들은 초기의 성장을 장기적인 잠재수익으로 오해한 나머지 자멸하였다. 산업들은 시